Станислав Векшин

Информация о пользователе

Привет, Гость! Войдите или зарегистрируйтесь.



Менеджмент

Сообщений 1 страница 6 из 6

1

1. Сущность менеджмента
Понятие «менеджмент» достаточно быстро и прочно вошло в современный отечественный экономический лексикон, став по своей сути аналогом понятия «управление». Термин «менеджмент» многие полностью отождествляют с понятием «управление», считая введение слова «менеджмент» лишь данью моде. В настоящее время понятия «менеджмент» и «управление» чаще всего используются как понятия идентичные, взаимозаменяемые. Однако понятие «управление» более широкое.
В фундаментальном смысле «управление» — это всеобщая человеческая деятельность, являющаяся неотъемлемым элементом большинства видов труда, даже если в отношении их данный термин не употребляется. Именно отделение управленческой работы от производственной привело к возникновению самостоятельного вида деятельности — менеджмента, а затем и соответствующей специфической науки, обеспечивающей потребности профессионалов.
Иными словами, появление термина «менеджмент» — это необходимое уточнение понятия «управление» применительно к хозяйственной сфере, бизнесу, управлению в условиях рынка, т.е. менеджмент — это управление организацией, хозяйствующей в условиях рынка.
В основе термина «менеджмент» лежит английский глагол «to manage» (управлять), который происходит от латинского «manus» (рука). Отсюда термин «менеджмент» буквально означает «руководство людьми». Поэтому и в современной теории и практике под менеджментом понимается процесс руководства (управления) группами, коллективами.
Менеджмент можно определить как совокупность принципов, методов, средств и форм управления, направленную на рациональное использование всех ресурсов предприятия (организации) во имя достижения поставленных целей.
В этом определении важно обратить внимание прежде всего на то, что вся указанная совокупность действий направлена на достижение целей
организации. Цели — это те ключевые результаты, к которым стремится предприятие (организация) в своей деятельности. Именно с определения целей работы организации начинается современный эффективный менеджмент. Цели задают вектор необходимых усилий и направленность этих усилий. Для достижения поставленных целей необходимо, согласно определению менеджмента, рациональное использование всех ресурсов, которыми располагает предприятие (организация). Менеджмент дает возможность управлять организацией таким образом, что ее деятельность оптимизируется, т.е. дает максимальный результат в данных конкретных условиях.
Рассматривая менеджмент как разновидность управления, следует отметить, что главным в характеристике его сущности является то, что это один из видов человеческой деятельности. Все прочие аспекты имеют место именно потому, что это самостоятельный, значимый, особенный и критически важный вид человеческой деятельности. Как вид человеческой деятельности менеджмент является искусством, наукой, функцией, процессом, профессией людей, аппаратом управления.
Таблица 1.1
Подходы к определению сущности и роли управления  и  менеджмента
Управление Искусство (практика) выполнения работы Менеджмент
Наука (область человеческого знания)
Функция (вид деятельности)
Процесс
Люди, управляющие организацией
Орган или аппарат управления
Коротко рассмотрим указанные подходы к определению сущности менеджмента.
Управление как искусство означает способность эффективно применять накопленный опыт на практике. Искусство управления накапливалось в течение всей истории развития менеджмента.
Понимание менеджмента как искусства управления базируется на том, что организации — это сложные системы, на деятельность которых воздействуют разнообразные факторы внешней и внутренней среды. Люди, работающие в организации, представляют собой самый главный фактор, учет которого требует не только использования научного подхода, но и искусства его применения в конкретных ситуациях. Ведь каждый работник обладает своим особенным характером, имеет свою систему ценностей и мотивы к труду. Чтобы люди направляли свои усилия
на достижение целей организации, менеджеры должны постоянно взаимодействовать с ними и создавать условия для наиболее полного раскрытия потенциала работников.
Управление как наука имеет предмет изучения, специфические проблемы и подходы к их решению. Научную основу этой дисциплины составляет сумма знаний об управлении, накопленная за многие годы и представленная в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления. Усилия этой науки направляются на объяснение природы управленческого труда, установление связей между причиной и следствием, выявленных факторов и условий, при которых совместный труд людей оказывается более полезным и эффективным. На всем протяжении более чем вековой истории наука управления разрабатывает свою теорию, содержанием которой являются законы и закономерности, принципы, функции, формы и методы целенаправленной деятельности людей в процессе управления.
Управление как функция. Многовековое развитие менеджмента предопределило выделение деятельности по управлению в отдельную функцию, которая по назначению и содержанию выполняемых работ принципиально отличается от производственной функции. Это произошло в XVII—XVIII вв. и связано с зарождением капитализма и началом индустриального прогресса европейской цивилизации. Главным революционным преобразованием этого периода в области менеджмента были его отделение от собственности и зарождение профессионального менеджмента. Управление как функция реализуется через выполнение ряда управленческих действий, получивших название функций управления.
Управление как процесс. Процессный подход к управлению отражает стремление теоретиков и практиков менеджмента интегрировать все виды деятельности по решению управленческих проблем в единую цепочку, разорванную в результате чрезмерного увлечения функциональным подходом, при котором каждая из функций рассматривается вне связи с другими. При подходе к управлению как к процессу внимание фокусируется на взаимосвязанности отдельных действий, каждое из которых, в свою очередь, является процессом. Таким образом, управление представляется как динамически изменяющиеся в пространстве и времени, связанные между собой управленческие функции, целью которых является решение проблем и задач организации.
Управление — это люди, руководящие организацией. Данный процесс обеспечивается профессионально подготовленными специалистами в области управления, формирующими организации и управляющими ими путем постановки целей и разработки способов их достижения. При этом важно умение ставить и реализовывать конкретные цели. Осно-
ватель школы научного менеджмента Ф.У. Тейлор определял управление как искусство точно знать, что предстоит сделать, и как сделать это самым лучшим и дешевым способом. Данным искусством должна обладать определенная категория людей — это менеджеры, чья работа состоит в организации и руководстве усилиями всего персонала для достижения определенных целей. Они обеспечивают условия для производительного и эффективного труда занятых в организации работников и для получения результатов, соответствующих этим целям.
Управление — это аппарат. Управление нередко идентифицируется с органами или аппаратом управления. Менеджмент — специфический орган управления современных организаций (как коммерческих, так и некоммерческих). Без него организация как целостное образование не может существовать и работать эффективно. Поэтому аппарат управления является составной частью любой организации и ассоциируется с понятием менеджмента.

2, 11. Цели и задачи менеджмента
Выработка миссии организации предполагает формулирование ее целей. Цели — это те ключевые результаты, к которым стремится организация в своей деятельности. Ставя определенные цели, руководитель формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия и его коллектива.
Цели являются изначальным элементом системы управления предприятием, выполняя организующую, мотивирующую и контролирующую функции. Следовательно, если нет цели в организации, то и нет управления ею. Характеризуя значимость цели, еще Сенека отмечал: «...если не знаешь, куда плыть, никакой ветер не будет попутным». Цели предприятия задают и определяют основу для конструирования организации, мобилизуют коллектив для достижения конкретных результатов.
При определении целей обычно возникает несколько вопросов: какие цели выбрать и в какой последовательности их расставить, исходя из их приоритетности? насколько они актуальны и как оцениваются возможности их достижения?                                     .
Цели организации на всех уровнях управления формируются исходя из предпочтений руководства. На них оказывают влияние системы ценностей и установок, которыми руководствуются высшие менеджеры. Целей организации не должно быть много, поскольку в этом случае будет распыление сил и средств.
К типичным целям относятся те, которые связаны с ролью данной организации на рынках сбыта, с ростом объема бизнеса, его прибыльностью, рентабельностью и другими характеристиками. Постановка целей способствует выполнению основной функции организации, выраженной в его линии деятельности.
Цели подразделяются на долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от 1 до 5 лет) и краткосрочные (до года). Для краткосрочных целей характерна большая, чем для долгосрочных, детализация необходимых действий, а сами по себе краткосрочные цели являются вехами на пути реализации долгосрочных целей.
К целям предъявляются следующие основные требования.
Во-первых, они должны быть четко сформулированными и кон-
кретными, выражаться прежде всего качественно. Это облегчает выбор средств их достижения, восприятие и усвоение исполнителями, правильное распределение обязанностей между сотрудниками; позволяет использовать цели в качестве основы оценки достигнутых результатов и успехов персонала.
Во-вторых, цели должны соответствовать условиям деятельности организации, учитывать ее реальные возможности. Цели, которые адекватны ситуации, облегчают поиск альтернатив, укрепляют доверие к руководству.
В-третьих, цели должны быть гибкими, способными к трансформации и корректировке в соответствии с меняющимися условиями, в противном случае организация рано или поздно зайдет в тупик.
В-четвертых, люди должны признавать цели в качестве своих личных потребностей, что порождает заинтересованность в их реализации. Условием этого являются известность, понятность, близость целей большинству членов организации.
В-пятых, они должны быть проверяемыми.
Наконец, в-шестых, цели должны образовывать единую систему: быть совместимыми во времени и пространстве, взаимно дополнять друг друга, не ориентировать членов организации на противоречивые действия.
Доведение целей до каждого уровня управления и их комплексная оценка требуют построения дерева целей, которое представляет собой | структурное отображение распределения целей по уровням управления рассматриваемой организации и их взаимосвязи. На рисунке 3.1 представлен пример дерева целей.

Подобным образом все цели организации распределяются по уровням управления.
Следует отметить, что цели не являются постоянными величинами, они пересматриваются в связи с изменением внутренних и внешних условий, при достижении целей или вследствие признания их ошибочности.
На основе поставленных целей менеджеры формулируют задачи, которые должны быть решены в процессе достижения этих целей. Задачи более конкретны и обладают не только качественными, но и количественными, а также временными характеристиками. Так, если цель ор-ганизации сформулирована как увеличение доли продукции предприятия на рынке, то задача должна звучать более конкретно: достигнуть до конца будущего года доли продукции предприятия на рынке в размере 25%.
Задачи, как и цели, должны быть доведены до каждого уровня управ-ления. Чем более четко и конкретно поставлены задачи перед исполнителями, тем больше вероятность, что эти задачи будут успешно решены.

3. Организационные структуры управления
Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления. В рамках структуры протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно, права и ответственность за их выполнение.
Организационная структура предприятия — средство достижения поставленных целей и задач. Работа над структурой должна начинаться с целей и стратегии. Структура следует стратегии и определяется ею, т.е. первая меняется тогда, когда меняется вторая.
Структура управления выражает форму разделения труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования системы управления. Чем совершеннее структура управления, (тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность бизнеса. Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:
— масштабы бизнеса (малый, средний, большой);
— производственные и отраслевые особенности бизнеса (производство товаров, услуг, купля-продажа);
—  характер производства (массовый, серийный, единичный);
—  сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);
— уровень механизации и автоматизации управленческих работ;
—  квалификация работников.
6.2. Основные характеристики структур управления Линейная структура управления характеризуется тем, что во главе I каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоя-щими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной систе-■ мы управления (рис. 6.1).

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, контроле за их выполнением, но сами по себе указаний или инструкций управленческому объекту не дают. Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Доминирующим принципом построения линейной структуры служит вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения. Однако каждый руководитель при линейной структуре должен быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями, необ-ходимыми для управления производством.
Линейная структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между подразделениями.
Функциональная структура предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений (рис. 6.2). Такая децентрализация работ между подразделениями создает возможность для их специализации, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления. Вместе с тем функциональная структура имеет ряд недостатков:
—  принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе;
—  построенная по функциональному принципу структура управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной важности; отсюда — ослабление горизонтальных связей и необходимость контролирующего и интегрирующего органа. Такой орган в функциональной структуре отсутствует.

Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления и использовать преимущества той и другой структуры. Данный подход обеспечил качественно новое разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб (рис. 6.3).

В основу построения линейно-функциональной структуры управления положены линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам (финансы, персонал, снабжение, маркетинг и др.). За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель организации, задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достиже-
ние. Таким образом, здесь сохраняется принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до
линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Таким образом, появляется возможность привлечения к управлению производством высококвалифицированных специалистов и обеспечения наилучших условий руководителям для
| решения более важных, глобальных проблем. Все это позволило аппарату управления линейно-функционального типа оставаться до настоящего времени основной организационной формой управления.
Однако с развитием производства и кооперации труда в управлении, с появлением новых проблем, требующих более творческого подхода, стали выявляться и недостатки такой структуры: отсутствие гиб-
кости и динамичности, что затрудняет достижение поставленной цели; постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что вызывается производственными задачами, обусловленными новыми целями функционирования и требующими определенных знаний. Это приводит к замедлению сроков реализации целей и росту управленческих расходов. Следовательно, при решении проблемных задач линейно-функциональная структура становится малоэффективной.
Дивизиональная, или отделенческая (от англ. division — отделение), структура управления — наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления) (рис. 6.4).
Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества.
Линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры относятся к категории бюрократических, они относительно стабильны во времени.
Адаптивные структуры управления. С начала 60-х гг. XX в. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.
Другое их название — органические структуры, имеющие возможность адаптироваться к изменениям окружающей среды подобно тому, как это делают живые организмы.
Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.
Структуры органического типа целесообразны, когда имеется сложное и динамичное внешнее окружение (например, организация по разработке и производству телевизионной техники). К структурам органического типа относятся проектные структуры управления, бригадные, матричные и ряд других.
Проектная структура — структура, нацеленная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением в организации ряда крупных проектов или работ (освоение новой продукции, модернизация производства и т.д.). Все полномочия и права распорядительства интеллектуальными, материальными и трудовыми ресурсами по проекту сосредоточиваются у одного лица — руководителя проекта. Такая структура позволяет реализовывать преимущества единства организации работ и единоначалия.
Проектная структура — это временный орган управления, созданный для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.
Бригадная структура является одной из разновидностей структур органического типа. Ее основу составляет бригадная форма органи-
зации труда и производства, получившая в последнее время наиболее полное использование благодаря следующим факторам:
—  ускорению процессов обновления продукции и технологий;
—  ориентации организации на небольшие по емкости рынки;
—  повышению требований к качеству обслуживания потребителя и ускорению времени выполнения заказов.
Матричная структура представляет собой решетчатую организационную схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. При матричной структуре персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., которые образуются для руководства отдельными разработками, проведения специальных работ (рис. 6.5).
Матричная структура управления сохраняет преимущества как линейно-функциональной, так и проектной структур. Она нацелена на взаимную согласованность работы всех подразделений организации для достижения целей различных проектов. Это упрощает координацию выполнения работ и создает предпосылки для наиболее квалифицированного выполнения отдельных функций. Структура обладает значительной гибкостью, поскольку упрощается перераспределение персонала для выполнения первоочередных работ.
Таким образом, главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Иными словами, руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, в то время как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения. Следовательно, матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства.
Создание матричной организационной структуры управления считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических нововведений и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Основной недостаток матричной структуры — ее сложность. Тем нe менее она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.
Преимущества и недостатки различных структур управления отражены в табл. 6.1.
Преимущества и недостатки структур управления
Структура Преимущества Недостатки
Линейная Единство и четкость рас- Увеличенное время прохождения информации
порядительства
Личная подотчетность ис- Келейность при при-
полнителя одному лицу нятии решений
Ответственность каждого Выполнение исполни-
за выполнение задания телями, помимо своих
(дисциплина) основных обязанностей
Стимулирование развития «штабной» работы -■
компетентности по учету и контролю ■
Функциональная Уменьшенное время про- Возможность получения
хождения информации противоречивых
Специализация деятель- указаний
ности руководителей Сложность разделения
Высшее руководство менее взаимосвязанных
загружено, чем при линей- функций
ной структуре Сложность контроля Недостаточная гибкость
   
    управления
Линейно-функцио- Расширение возможности Трудности при регулиро-
нальная принятия компетентных вании отношений линей-
решений ных и функциональных
Сокращение времени руководителей
на решение технологических
вопросов производства
Дивизиональная Повышение самостоятель- Рост управленческого
ности и ответственности от- аппарата
делений в вопросах макси- Возможность появления
мизации прибыли и завое- конфликтов из-за
вания позиций на рынке централизованного
    распределения ресурсов
Адаптивная Быстрая адаптация к из- Уровни управления
менениям внешней среды размыты
Меньшее количество правил Неопределенность целей
и процедур и задач
Большая возможность для Сложность контроля
творческого подхода
Большинство специалистов по управлению видит в органическом подходе будущее и критикует бюрократические структуры. Однако при выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в которых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Конкретные структуры реальных предприятий (фирм) лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия «хорошая» или «плохая» система. Есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям.

4. Организация – основа менеджмента
Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения значимой для всех членов группы общей цели или целей. Объединение людей может считаться организацией при наличии следующих обязательных признаков:
—  не менее двух людей, объединенных в группу и считающих себя частью этой группы;
—  одной или нескольких целей, которые принимаются членами группы в качестве общих;
—  членов группы, которые сознательно трудятся вместе, чтобы достичь значимой для всех членов группы одной или нескольких целей.
Организация — это система, представляющая собой некую целостность, состоящую из взаимосвязанных и взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.
Все хозяйствующие организации являются открытыми системами. Они не могут существовать автономно, закрыто. Для осуществления их деятельности необходимо взаимодействие с внешней средой и получение из нее ресурсов в виде рабочей силы, капитала, оборудования, сырья, энергии, информации и т.п. Ресурсы с помощью соответствующих технологий перерабатываются, преобразуются в продукцию и услуги, передаваемые во внешнюю среду (рис. 2.1).

Таким образом, в любой организации реализуются три ключевых процесса: получение ресурсов из внешней среды, производство продукта и передача его во внешнюю среду.
Задача любой организации заключается в том, чтобы реализовать возможности внешней и внутренней среды. Возможности возникают, исчезают, приводят к появлению новых возможностей. Процесс этот является перманентным. Поэтому организации должны постоянно реагировать на появление новых возможностей, быть адаптивными, гибкими и подвижными, чтобы суметь их реализовать.
Все организации отличаются друг от друга (масштабами, организационно-правовыми формами, методами управления, технологиями и т.д.).
С точки зрения механизма функционирования организации бывают формальными и неформальными.
Формальная организация — это организация, намеренно созданная по воле руководства, которая имеет четко поставленные цели, формализованные правила, структуру и связи. В эту группу входят все организации бизнеса, государственные и международные учреждения.
В рамках формальной структуры всегда существует неформальная организация. Это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. При этом они не связаны должностной иерархией и объединены на основе дружеских симпатий, общих интересов. Как правило, работники, которые вступают в подобные организации, испытывают потребность в общении, принадлежности, защищенности и взаимопомощи. Неформальная организация оказывает большое влияние на моральное состояние, мотивацию, удовлетворенность работой и производительность персонала.
Однако для организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали. Дело в том, что неформальная группа может работать на то, чтобы продвигать вперед или тормозить развитие организации. Задача менеджера состоит в том, чтобы минимизировать влияние этих групп и направлять в нужное русло их власть.
Влияние неформальных отношений может контролироваться, но чтобы этого добиться, менеджер должен иметь четкое представление о том, как и почему функционирует неформальная организация. Когда у менеджера возникает базовая мотивация функционирования неформальной группы, тогда у него появляется возможность разработки соответствующей стратегии поведения.
Формальные хозяйственные организации являются юридическими лицами. Согласно Гражданскому кодексу Российской Федерации, юридическим лицом признается организация, которая зарегистрирована
в установленном порядке; имеет расчетный счет в банке; имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество; отвечает по своим обязательствам этим имуществом; может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права; выполняет возложенные обязанности, имеет самостоятельный баланс или смету; может быть истцом и ответчиком в суде.
По отношению к прибыли организации подразделяются на коммерческие и некоммерческие.
Коммерческие организации создаются физическими лицами (резидентами страны) на свой страх и риск для производства продукции с целью получения максимальной прибыли в интересах учредителей.
Некоммерческие организации ставят своей основной целью удовлетворение общественных потребностей, при этом вся прибыль идет не учредителям, а на развитие организации.
Организационно-правовые формы организаций (юридических лиц) представлены на рис. 2.2.
Организации могут отличаться по отраслевой принадлежности (промышленные, сельскохозяйственные, транспортные, торговые и др.); по самостоятельности принятия решений (головные, дочерние и зависимые). В связи с масштабами деятельности различают малые, средние
и крупные организации. Критерием отнесения организации к той или
иной группе обычно является численность работающих. В соответствии
с Федеральным законом от 14 июня 1995 г. № 88-ФЗ «О государствен-
\ ной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации»
численность работников малых организаций в промышленности, строи-
тельстве и на транспорте не должна превышать 100 человек, в сельском
хозяйстве и научно-технической сфере — 60, в оптовой торговле - 50,
в розничной торговле и бытовом обслуживании населения — 30 человек.
По формам собственности различают частные, государственные,
муниципальные и иные организации.
Выделяют также бюджетные и небюджетные организации. Бюджетные организации планируют масштаб своей деятельности [ исходя из выделенных государством средств.
Небюджетные организации сами изыскивают источники финанси-рования, заключая договора с другими компаниями, в том числе и бюджетными, на изготовление продукции или оказание услуг.

5, 6 Содержание и виды управленческих решений
Принятие решений — это один из основных и наиболее ответственных видов деятельности менеджера в процессе управления. От правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность руководства, а следовательно, и эффективность работы организации. Что же такое решение? В процессе управления менеджер постоянно сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия для разрешения какой-либо проблемы. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществленный менеджером; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации и достижение определенной цели.
Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что-то выбирать (не всегда, правда, задумываясь об этом), на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню, выбор наиболее удобного транспортного маршрута, выбор места проведения отдыха, выбор специальности при получении профессионального образования, выбор вида банковского вклада и т.д. Этот перечень можно продолжить.
Однако для менеджера принятие решений — это постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей, а во многих случаях и всей организации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.
В процессе управления организацией принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать. Такая классификация представлена в табл. 5.1.

7, 14, 15, 21.
Классификация   управленческих   решении
Классификационный признак Управленческие решения
По роли в достижении цели организации Стратегические, тактические
По временному признаку Долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные
По определенности результата Детерминированные, вероятностные
По степени обязательности исполнения Директивные, рекомендательные, ориентирующие
По функциональному назначению Организующие, регулирующие, координирующие, активизирующие, контролирующие
По широте охвата Общие, специальные
По сфере реализации и по содержанию Производственные, финансовые, кадровые, технические, экономические, социальные
По способу принятия Единоличные, коллективные, консультативные, совместные, парламентские
По предопределенности Запрограммированные, незапро-граммированные
По способу выработки Интуитивные, адаптационные, аналитические (рациональные)
По способу фиксации Документированные, недокументированные
Рассмотрим эту классификацию1. По роли в достижении цели организации решения могут быть стратегическими, рассчитанными на достижение дальних целей, и тактическими, предполагающими конкретные действия в текущем времени. Так, решение организации увеличить свою долю на рынке будет в этом смысле стратегическим, а решение о проведении необходимых мероприятий с целью повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции — тактическим. Обычно стратегические решения принимаются на высшем уровне управления организацией, а тактические — на нижестоящих уровнях.
В зависимости от продолжительности периода реализации (т.е. по временному признаку) принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от 1 до 5 лет) и краткосрочные (до года) решения.
Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, что обусловлено видением будущего, исходящим из условий и потребно-
стей настоящего. В результате эти решения могут остаться и нереализованными, если будущая ситуация окажется иной или если иными станут потребности.
Среднесрочные решения отражаются уже в обязательных для исполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные практические мероприятия. Планы и программы, конечно, тоже могут корректироваться, но не так часто — обычно в чрезвычайных ситуациях.
Наконец, краткосрочные решения отражаются не только и не столько в планах, сколько в устных или письменных приказах или распоряжениях.
По определенности результата различают детерминированные (однозначные) и вероятностные решения.
Детерминированные решения принимаются в условиях определенности, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к еди-нице.
Вероятностные решения принимаются в условиях неопределенности, на основе неполной информации. В этом случае одному и тому же действию может соответствовать несколько результатов. Чем длиннее срок, на который решения принимаются, тем более вероятностный характер будет носить результат, и наоборот — чем этот срок меньше, тем он будет более детерминированным.
По степени обязательности исполнения решения подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие, что на практике зависит от целого ряда обстоятельств, например, уровня, на котором принимается решение, сроков его действия, его важности для организации.
Так, директивные решения обычно разрабатываются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных текущих и перспективных проблем организации и предназначены для обязательного исполнения на ее низших уровнях.
Рекомендательные решения готовятся совещательными органами — различного рода комитетами или комиссиями. Их исполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, не подчиняются тем, кто их принимает.
Наконец, ориентирующие решения, как и директивные, предназначены для низших уровней управления, действующих в условиях значительной свободы от центра. Ориентирующими по сути можно считать прогнозные решения,

0

2

являющиеся как бы маяком для плановых.

По функциональному назначению можно выделить организующие, координирующие, активизирующие, регулирующие и контролирующие решения. Примером организующего является решение об учреждении акционерного общества, распределении служебных обязанностей и т.п. Регулирующие решения чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий и выражаются в различного рода правилах, распорядках, графиках, нормах, нормативах и пр. Координирующие решения имеют в основном оперативный характер, например, распределение текущей работы среди исполнителей. Активирующие решения имеют стимулирующий характер. Наконец, контролирующие решения служат для оценки результата тех или иных действий подчиненных.
По широте охвата выделяются общие и специальные решения. Общие касаются одинаковых проблем, относящихся к самым различным подразделениям организации, например, времени начала и окончания рабочего дня, обеденных перерывов, сроках выплаты заработной платы и т.п. Специальные решения относятся к узким проблемам, присущим только одному подразделению или группе работающих в нем людей.
По сфере реализации решения могут быть связаны с производством, сбытом, научными исследованиями, кадрами и т.п., а по содержанию бывают техническими, экономическими, социальными. Технические решения принимаются по поводу объективных факторов деятельности организации — использования оборудования, технологий и пр. Экономические решения связаны с затратами, которые несет организация, и обусловленными ими результатами. Социальные решения принимаются в отношении условий труда персонала, его оплаты, льгот, гарантий.
По способу принятия решения делятся на единоличные и коллективные, в зависимости от числа участников работы над ними. Коллективные решения бывают консультативными, совместными и парламентскими.
Консультативное решение предполагает, что лицо, которое его окончательно принимает, советуется с окружающими — подчиненными или экспертами, а затем с учетом высказанных рекомендаций делает собственный выбор. Совместное решение принимается в результате взаимного согласия всех участников на основе консенсуса, а парламентское базируется на том, что большинство причастных к нему лиц выражает с ним свое согласие.
С точки зрения предопределенности управленческие решения принято делить на запрограммированные и незапрограммированные. К принятию первых приводит сама логика развития ситуации, в связи с чем остается выбрать лишь момент начала действий, степень их интенсив-
ности и другие параметры, оптимизирующие результат. Чаще всего такие решения принимаются в стандартных, регулярно повторяющихся ситуациях, например, на транспорте при наступлении обусловленного срока дается сигнал об отправлении поезда. В противоположность этому незапрограммированные решения принимаются в неординарных обстоятельствах и требуют индивидуального творческого подхода, интегрирующего разносторонний опыт, данные специальных исследований, искусст-■ во и чутье менеджера.                                                                           
По способу выработки выделяют интуитивные, адаптационные и аналитические (рациональные) решения.
Интуитивное решение основывается на предположении руководителя, что его выбор правилен (интуиция — способность предугадывать, предполагать, предвидеть). На данное решение влияет так называемое шестое чувство, своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров, обладающих широким кругозором и одновременно располагающих минимальным временем, не позволяющим долго раздумывать над ситуацией.
Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле и имеющемся у руководителя позитивном (или негативном) опыте. Оно предполагает действия, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными (с поправкой, разумеется, на сегодняшний день). Положительной стороной такого решения является простота и оперативность его принятия, однако оно имеет ряд существенных недостатков.
Так, здравый смысл на практике встречается редко; опыт, на который при этом возлагаются столь большие надежды, может отсутствовать, особенно если решение принимается впервые. Действуя же по аналогии в известном направлении, легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты решений.
Аналитическое (рациональное) решение отличается от других тем, что не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. Рациональное решение предполагает использование научных методов и объективных критериев. Однако и в этом случае полный рационализм невозможен.
По способу фиксации управленческие решения могут быть разделены на документированные (или фиксированные, т.е. оформленные в виде какого-либо документа — приказа, распоряжения, письма и т.п.) и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.
На практике любые решения содержат элементы иррациональности и субъективизма. Это предъявляет определенные требования к личности тех, кто эти решения принимает.
Психологи считают, что необходимые в данном случае трезвость, выдержка, умение системно мыслить и т.п. приходят к большинству людей в возрасте около 45 лет и по крайней мере до 60 лет эти качества остаются довольно на высоком уровне. Правда, с возрастом ослабевает оперативность реакции, поэтому считается, что пожилых людей целесо- образно использовать в рамках совещательных органов и в качестве консультантов.
Классификация управленческих решений носит во многом услов- ный характер. Однако требования, предъявляемые к качеству управлен-  ческих решений, обычно постоянны.

8. Требования, предъявляемые к управленческим решениям
Каждое управленческое решение, принимаемое в соответствии с его назначением, должно отвечать следующим требованиям:
—  иметь ясную цель;
—  быть обоснованным, т.е. содержать количественную, расчетную    основу, объясняющую мотив выбора именно данного решения из ряда
других возможных;
—  иметь адресата и сроки исполнения (т.е. иметь ориентацию на определенных исполнителей и конкретные даты исполнения решений);
—  быть непротиворечивым, т.е. всесторонне согласованным как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями;
—  быть правомочным, т.е опираться на требования правовых актов, нормативных документов, указаний и распоряжений руководителей, а также учитывать обязанности и права руководства и подчиненных;
—  быть эффективным, т.е. наилучшим из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам;
—  быть конкретным, т.е. отвечать на вопросы: как, когда и где действовать;
—  быть своевременным, т.е. приниматься тогда, когда реализация этого решения может привести к поставленной цели;
—  обладать достаточной полнотой, краткостью, четкостью, быть понятным исполнителям без каких-либо дополнительных уточнений и разъяснений.
Эти требования необходимо в полной мере учитывать в процессе подготовки, принятия и организации выполнения принятых решений.

9, 18, 19, 22, 23, 24, 25. Этапы разработки и принятия решения
Процесс принятия решений — это циклическая последовательность действий менеджеров, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, собственно в принятии решения и организации его выполнения. В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает?
Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений (ППР) дает схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования (рис. 5.1).

Следует отметить, что такое деление на этапы процесса подготовки и принятия решения принято для удобства рассмотрения этого процесса и является условным, так как реальные процессы принятия решений вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, как правило, отличаются от данной схемы, т.е. фактически структура ППР во многом определяется конкретной ситуацией и решаемой проблемой.
Рассмотрим этапы процесса принятия управленческих решений.
Анализ ситуации. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации
и выявление проблемы.

Выявление проблемы — это осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя личный обзор и анализ информации, общественное мнение и т.д. Мнение других менеджеров и подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы.
Проблему можно характеризовать как расхождение между тем, что реально есть по анализируемому вопросу в организации, и тем, что необходимо или желательно иметь.
Оценка проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — ее определение (или диагноз), достаточно полное и правильное. Как принято говорить, верно сформулировать проблему — значит наполовину решить ее.
Оценка проблемы — это установление ее масштабов и природы, тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштабов проблемы не означает нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке размера средств для ее решения и степени ее серьезности.
Доведение оценки проблемы до количественной ее определенности (структурирования) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода. Оценка проблемы завершается постановкой основных задач и определением содержания работ, направленных на ее решение.
Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества. По возможности критерии выбора должны иметь количественное выражение.
Критерии выбора имеют характер жестких ограничений, переступать которые недопустимо. Они позволяют отделить приемлемые варианты решений от неприемлемых.
Разработка вариантов решения — это следующий этап процесса принятия управленческого решения. Желательно, чтобы вариантов было несколько. Основное их содержание заключается в предложении конкретного решения данной проблемы. К разработке предложенных вариантов привлекают специалистов. Необходимо, чтобы варианты содер-
жали разные подходы к решению проблемы и приближались к оптимальному.
Оптимальный вариант решения предполагает такое сочетание его качественных и количественных переменных, которое в наибольшей степени будет отвечать стоящей задаче. Однако на практике менеджер не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждый возможный вариант. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему. Помогают отсечь заранее непригодные варианты решений критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.
Выбор наилучшего варианта решения, который будет реализован на практике, происходит путем сопоставления вариантов и оценки их достоинств и недостатков. Очень важно при этом объективно проанализировать вероятные результаты реализации разработанных вариантов. Оценка вариантов производится с помощью разработанных на этапе трех , критериев (см. рис. 5.1)
Необходимо отметить, что, поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса.
Обязательным условием выбора варианта решения является комплексный учет его возможных положительных и отрицательных последствий. Здесь необходимо применить системный анализ, т.е. оценить влияние принимаемого решения на ключевые показатели функционирования организации (например, прибыль, рентабельность, конкурентоспособность продукции и др.), а также учесть возможное его влияние на все остальные взаимосвязанные элементы организации. Кроме того, при оценке вариантов решения необходимого учитывать фактор риска.
Согласование и принятие решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают — другие, а выполняют — третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал; специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений.
Поэтому необходимо принимать решения, согласованные с соответствующими специалистами. Не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Разработчики готовят решение, выбирают курс для организации, но, чтобы
оно было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.
Принимая решение, руководитель должен быть убежден в правильности своей точки зрения, доказывая работникам, что данное решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации решения значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, особенно направленного на разрешение крупной проблемы, внести предложения, замечания. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное сверху. Поэтому лучший способ согласования решения состоит в привлечении работников к участию в процессе его принятия. Однако в ряде ситуаций, когда это невозможно или нерационально, менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к его обсуждению и согласованию с подчиненными.
Окончательное решение принимается руководством организации или подразделения, которое распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации, и несет персональную ответственность за результаты.
Организация выполнения решения. Принятием решения, как известно, не заканчивается цикл процесса управления. Следующим этапом является организация его выполнения.
Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов, распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения.
Очень важным моментом является доведение задания до исполнителей. Это предполагает, что смысл принятого решения должен быть разъяснен всем исполнителям и перед каждым из них должны быть поставлены конкретные задачи и определены их права, обязанности и функции в исполнении решения.
Организационный план выполнения решения предусматривает необходимое материально-техническое обеспечение, подготовку и переподготовку кадров, перестройку производственного аппарата и т.д. Объем этой работы зависит от характера и сложности намеченных задач.
Контроль и оценка результатов. Даже после того, как решение окончательно введено в действие, процесс его принятия не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в дан-
ном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.
Часто в результате контроля появляется необходимость корректировки принятого ранее решения или принятия нового решения, так как ситуация может измениться вследствие непрерывного развития хозяйственной системы.
Систематическая проверка исполнения решений является нормальным методом работы, однако не следует превращать контроль в мелочную опеку. Это мешает проявлению инициативы и самостоятельности у подчиненных. Контролируя их работу, руководитель должен оказывать им постоянную и действенную помощь. Отсутствие контроля за исполнением решений наносит существенный вред, так как, во-первых, команды руководства могут быть не выполнены в срок, а следовательно, произойдут задержки и сбои; во-вторых, не проверяя процесс выполнения своих решений, управляющая система подрывает дисциплину, неправильно воспитывает исполнителей; в-третьих, она не получает оперативную информацию о ходе выполнения решения и не принимает соответствующие меры.

10, 16, 17. Методы принятия решений
Наиболее распространенными методами принятия решений являются математическое моделирование, метод экспертных оценок, метод мозгового штурма (мозговая атака), метод Дельфы. Выбор метода зависит от характера проблемы, сроков и средств, которые выделяются для принятия решения.
Математическое моделирование применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована. Использование математических моделей позволяет дать количественную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ее решения.
При разработке и оптимизации решения конкретной проблемы методами моделирования последовательно реализуются следующие основные этапы:
—  постановка задачи;
—  выбор критерия эффективности анализируемой операции;
—  анализ и количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;
—  построение математической модели;
—  количественное решение этой модели и нахождение оптимального решения;
—  проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации;
—  корректировка и обновление модели.
Метод экспертных оценок. При разработке и обосновании многих решений, которые полностью или частично не поддаются количественному анализу, значительный эффект приносят методы экспертных оценок. Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается и преобразуется в форму, удобную для выбора решения.
Главными критериями формирования экспертной группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п.
Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как мозговой штурм, или мозговая атака (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). Схема проведения мозговой атаки приведена на рис. 5.2.
Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие мозгового штурма — это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами
Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами — предсказателями буду-щего. Метод Дельфы — это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором — отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.
Большое значение коллективных методов состоит в том, что они усиливают элемент коллегиальности в процессе принятия сложных решений и, используя интуицию и коллективную генерацию идей, позволяют находить новые, оригинальные решения проблем, к которым нельзя прийти с помощью только логических рассуждений.

12. Планирование — это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации и ее составных частей. Планы содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимое для достижения поставленных целей. Соответственно, планирование включает:
— установление целей и задач;
— разработку стратегий, программ и планов для достижения целей;
— определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;
— доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию. Планирование является основной функцией управления, от кото-й зависят все другие функции. Цели — это (как уже отмечалось) те ключевые результаты, к кото-м стремится предприятие в Своей деятельности. Ставя определенные цели, менеджер формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность организации и ее коллектива.
Чтобы эффективно работать, менеджеры ставят перед организацией конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на определенный период времени. Выработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие ориентиры деятель-Рсти и создает ясную картину ожидаемых результатов. Органической составной частью планирования при этом становится составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации, рассматриваемой в тесном взаимодействии с окружающей ее средой. Прогнозы на будущее закладываются в основу стратегических планов, в которых находят отражение важнейшие для любой организации связи между целями, ресурсами и возможностями окружающей среды. В свою очередь, стратегические планы составляют основу текущих планов, с помощью которых организуется работа предприятия.
В годовом (текущем) плане ставятся конкретные задачи фирмы в целом и для ее отдельных подразделений, определяются способы их выполнения, составляется смета доходов и расходов. Постановка согласованных и реалистичных задач придает работе коллектива фирмы целенаправленный характер и выражает желание достичь конкретных результатов.
Эффективность планирования зависит от соблюдения его принципов.
Принцип единства. Плановая деятельность любого звена организации связана с плановой деятельностью всей организации. Все планы, разрабатываемые в организации, являются взаимосвязанной системой.
Принцип участия. Процесс планирования должен привлекать к себе тех, кого он непосредственно затрагивает. Участники плановой деятельности приобретают более глубокие познания о различных сторонах жизни организации; у них появляются новые мотивы к эффективному труду, если планы организации становятся их личными планами.
Принцип непрерывности. Процесс планирования в организациях должен осуществляться постоянно. Это продиктовано такими объективными обстоятельствами, как неопределенность и изменчивость внешней среды. Следует учитывать и постоянные изменения представлений организации о своих внутренних возможностях.
Принцип гибкости. Планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить уточнения в связи с изменяющимися условиями деятельности организации.
Принцип точности. Любой план должен быть составлен с той степенью точности, которая позволит его реализовать.
Достижение намеченных результатов требует обстоятельной проработки планов конкретных действий, т.е. определения того, что, кто, когда, где и в каком количестве требуется для решения поставленной задачи. Такая проработка планов позволяет оценить практическую возможность решения задач, найти лучший и более эффективный способ достижения намеченного результата. При этом необходимо обеспечить взаимосвязь планируемых действий, определить их очередность, сроки выполнения и необходимые ресурсы.

13. Организация (организовывание) как функция управления требует от менеджера свободного владения аналитическими навыками. Задача этой функции — формирование структуры предприятия, а также обеспечение его всем необходимым для нормальной работы — персоналом, материалами, оборудованием, помещением, денежными средствами и др. После того как план составлен, задача состоит в том, чтобы создать реальные условия для достижения намеченных целей.
Организовывать — это значит разделять целое на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи нижестоящим уровням путем распределения ответственности, полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ. С этой целью должны быть четко определены права, обязанности и ответственность структурных подразделений и отдельных лиц. Это достигается путем разработки положений о структурных подразделениях и инструкций,
определяющих внутренний распорядок, границы деятельности каждого подразделения и работника организации.
Предусматривается также персональная ответственность должностных лиц за выполнение указаний вышестоящего органа управления. С помощью инструктирования создаются условия для осуществления процессов, не зависящих от индивидуальных качеств людей, а вытекающих из требований системы управления. Задачами инструктирования являются знакомство с условиями производства, обстановкой; консультации по выполнению конкретных видов работ; обеспечение информацией. Эти задачи реализуются как посредством инструкций (должностных, рабочих), так и с помощью методических указаний. Разрабатываются также нормы, правила действия и взаимодействия подразделений и служб.
Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномочий.
Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Цели делегирования:
— разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;
— повысить дееспособность нижестоящих звеньев;
— активизировать человеческий фактор, т.е. как можно больше заинтересовать работников общими задачами предприятия.
При этом необходим такой объем и масштаб делегируемых полномочий, который способствует профессиональному росту сотрудников, мотивирует их, обеспечивает удовлетворенность содержанием труда. Оптимальный объем делегирования зависит от различных факторов и прежде всего — от возможностей реализации делегируемых полномочий данным работником, от соответствия его профессионального опыта и знаний принимаемым на себя задачам.
Анализ изменений, происходящих в условиях рыночной экономики, показывает, что многие организации отходят от функционального принципа построения структур, сокращают так называемую вертикаль (иерархию) управления, делегируют полномочия сверху вниз. В структуру вводятся новые звенья, в том числе связанные с необходимостью изучения рынка и разработкой стратегии развития организации.
Не менее важная задача функции организации — создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всей организации ценностям. Здесь главное — работа с персоналом; развитие стратегического и экономического
мышления в сознании руководителей; поддержка работников предпринимательского склада, склонных к творчеству, нововведениям и не боящихся рисковать и брать на себя ответственность за решение проблем предприятия.

20. Внешняя среда организации
Организация является открытой системой, характеризующейся постоянным взаимодействием с внешней средой. Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы окружающей среды, которые воздействуют на функционирование организации и требуют его соответствующего реагирования. Организация как открытая система зависит от внешней среды в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей и т.д. Поэтому организации должны учитывать факторы внешней среды в своей деятельности и приспосабливаться к ним.
В этой связи организации подобны биологическим организмам. Согласно теории эволюции Чарльза Дарвина сохранившиеся виды выжили потому, что смогли приспособиться к изменениям среды обитания. Организация также вынуждена приспосабливаться, чтобы выжить и сохранить эффективность.
Внешняя среда характеризуется сложностью, подвижностью и неопределенностью.
Сложность внешней среды определяется числом факторов, на которые организация должна реагировать, а также их вариативностью. Факторы внешней среды характеризуются многими категориями данных, которые принимаются во внимание при выработке управленческих решений.
Подвижность характеризуется скоростью, с которой происходят изменения факторов окружающей среды. Наибольшие изменения происходят в отраслях, ориентированных на научно-технический прогресс.
Неопределенность внешней среды объясняется недостаточностью информации о факторах и зачастую ее низкой достоверностью. Чем неопределеннее данные, характеризующие факторы внешней среды, тем сложнее принимать эффективные управленческие решения.
Состав внешней среды организации можно разделить на две группы факторов: прямого и косвенного воздействия. Это облегчает учет степе- ни их влияния на деятельность предприятия (рис. 2.5).
Среда прямого воздействия (микросреда) содержит факторы, кото-рые непосредственно влияют на бизнес и, в свою очередь, испытывают прямое влияние деятельности предприятия: законы и учреждения государственного регулирования, трудовые ресурсы, поставщики, потребители и конкуренты.
Среда косвенного воздействия (макросреда) включает факторы, [ которые могут и не оказывать прямого немедленного воздействия на

организацию, но впоследствии сказываются на нем. Речь идет о состоянии экономики, научно-техническом прогрессе, социально-культурных и политических изменениях в обществе, природно-географических и демографических показателях.
Обычно организация сама определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты ее деятельности в настоящий период и на перспективу и какие меры необходимо принять для успешного ведения бизнеса.
Рассмотрим основные группы факторов внешней среды организации — экономическую среду политическую и правовую среду, социально-культурные факторы, научно-технический прогресс, природно-географические условия, рынок труда.
Экономическая среда организации характеризует условия ее создания, функционирования и эффективности. Это — покупательная способность населения, которая, в свою очередь, зависит от уровня текущих   I доходов и цен, экономического подъема или спада, уровня безработицы, системы налогов и др.
Любая организация подвергается воздействию социально-культурного фактора, к которому относятся традиции, стереотипы поведения людей, приверженность определенной торговой марке или, наоборот, отрицательное отношение к какому-либо товару и т.д. Социокультурный фактор в России ввиду ее масштабов, многонациональности, расслоения населения на бедных и богатых является весьма актуальным.
Важную роль в деятельности организации играет политический фактор. Он тесно связан с социокультурным фактором и международным окружением. Политический фактор во многом определяет обстанов- I ку, в которой функционирует организация. Речь идет о практических | действиях административных, законодательных и судебных органов, защищающих права граждан, бизнес, частную собственность; о структуре I и соотношении интересов в обществе. Политическая система оказывает I существенное влияние на деловую активность организаций.
Правовая среда — это законы и другие правовые акты, устанавлива ющие допустимые нормы деловых взаимоотношений организаций. От знания и соблюдения принятых законов И правовых норм зависят правомерность заключения и выполнения тех или иных контрактов, закон ность деловых операций, возможность решения спорных и других вопросов, связанных с деятельностью организаций, осуществляемой в рамках существующего законодательства.
Научно-технический прогресс включает научные и технологические факторы. На их основе организации могут модернизировать старую и вы пускать новую продукцию, совершенствовать и разрабатывать новые технологические процессы. При этом можно использовать не только ре
зультаты научных исследований и разработок, полученных в данной отрасли, но и заимствовать их из других отраслей. Если организации осознали важность технологических инноваций, значит, их бизнес развивается успешно.
Природно-географическая среда характеризует природные условия и экологическую обстановку, в которой осуществляется бизнес. Имеются в виду наличие и доступность сырья, энергоресурсов, климатические, сезонные условия, а также степень загрязнения и нарушения естественного баланса в природе.
Рынок труда включает кадровые агентства, службы занятости, учебные заведения, биржи труда и т.п., с которыми организация устанавливает связи и непосредственно взаимодействует, чтобы обеспечить себя необходимыми трудовыми ресурсами.
Рассмотрим теперь факторы прямого воздействия (микросреду). Прежде всего, на работу организации непосредственное влияние оказывают потребители продукции и услуг. В эту группу входят непосредственные покупатели и клиенты: торговые фирмы, официальные дистрибьюторы, магазины, торговые агенты, фирмы-производители, а также индивидуальные покупатели и клиенты. Конкретный состав потребителей зависит от сферы деятельности фирмы, специфики ее продукции и услуг, масштабов производства, рынков сбыта и других факторов. Кроме непосредственных покупателей в эту группу могут быть включены общества потребителей, общества экологической защиты и другие подобные организации. Их влияние на производителей становится все более заметным, и с ним приходится считаться. Эти организации вступают в непосредственное взаимодействие с производителями по поводу качества продукции, добросовестности рекламы, соблюдения экологических требований и т.д.
Воздействие потребителей находит проявление в различных формах: установлении определенного уровня цен; наличии особых требований к качеству, дизайну и техническим характеристикам продукции, формам оплаты; в угрозе перехода к другому производителю; в предпочтении определенных торговых марок и т.д. С другой стороны, производители могут оказывать существенное влияние на потребителей, устанавливая более низкие цены, гарантируя высокое качество и сроки поставок, предлагая уникальную продукцию или услуги, являясь монополистами в данной отрасли и т.п. Если позиция производителя достаточно сильна, то существует и потенциальная угроза смены покупателей. Анализ положения потребителей позволяет лучше уяснить, в чем может проявиться их влияние, оказывают ли они давление на производителя, а также понять, насколько сильны позиции организации, как она влияет
на покупателей и в чью пользу складывается баланс сил в этом взаимодействии.Поставщики материальных и природных ресурсов. Поставщики сырья, материалов, полуфабрикатов, электро- и теплоэнергии, воды, газа могут непосредственно воздействовать на организацию, создавая ресурсную зависимость. Зависимость одних организаций от распределения ресурсов дает власть другим и позволяет им оказывать влияние на себестоимость, качество продукции, сроки ее изготовления и в целом на эффективность деятельности организации. Анализ поставщиков материальных и природных ресурсов позволяет определить, насколько сильна ресурсная зависимость организации и каковы ее причины. При анализе следует обращать внимание на цены товаров и услуг, их качество, соблюдение сроков, условий и объема поставок, а также на то, является ли поставщик монополистом данного вида ресурсов или возможна замена поставщика. Зависимость от поставщиков создает для менеджеров организации большие сложности при обеспечении необходимыми для ее деятельности материальными и природными ресурсами. В таких усло-
виях организация должна направлять свои усилия на то, чтобы миними-ировать ресурсную зависимость. Конкуренты. К ним относятся те организации, которые реализуют а одних и тех же рынках продукцию или оказывают услуги, удовлетворя-ющие одни и те же потребности. При изучении конкурентной среды мене-жеры должны оценить, насколько сильна конкуренция, как она влияет а деятельность организации, определить главных конкурентов, реальные и потенциальные угрозы с их стороны. Вместе с тем менеджерам необходимо знать позиции их организации и каковы ее конкурентные
преимущества, чтобы уметь выработать определенную конкурентную стратегию. Если на рынке появляются новые фирмы, имеющие намерение производить аналогичный продукт, или уже существующие выпускают такой же продукт, то их необходимо включить в ту же группу как потенциальных конкурентов и тоже начать изучать.
Угрозу для организации могут представлять также фирмы, производящие товары или услуги, которые способны заменить или даже полностью вытеснить ее продукцию. Менеджеры должны проанализировать возможность наличия таких товаров-заменителей или их появления. Чем более полной и достоверной информацией о реальных и потенциальных конкурентах располагают менеджеры организации, тем лучше они сумеют подготовить организацию к ответным действиям на вызов конкурентов, разработав наступательную или оборонительную стратегию.
Инфраструктура. Это часть деловой среды, которая обеспечивает организацию необходимыми для ее деятельности финансовыми, трудовыми, информационными ресурсами, транспортными, консультацион-
ными, аудиторскими, страховыми и другими услугами. В инфраструктуру входят многочисленные организации, такие, как банки, фондовые биржи, рекламные и кадровые агентства, консультационные и аудиторские фирмы, лизинговые компании, арендаторы, охранные агентства, железные дороги.
Государственные и муниципальные организации и органы власти. В деловую среду организации в зависимости от ее формы собственности, размера организации, масштаба ее деятельности, финансирования, видов выпускаемой продукции и других параметров могут входить различные федеральные, региональные и муниципальные организации или органы власти, с которыми она непосредственно взаимодействует (например, местная администрация, налоговая инспекция, суды и др.). Их влияние на организацию может проявляться по-разному: от прямого вмешательства до регулирования ее деятельности. Сюда входит принятие законов и других нормативных актов, определяющих правовую базу предпринимательства, полное или частичное владение акциями, лицензирование, предоставление субсидий, размещение выгодных государственных заказов и их ресурсное обеспечение, взимание налогов и контроль за их уплатой, применение экономических и административных санкций и др.
В условиях ситуации, сложившейся в России, деятельность этой части деловой среды подвержена частым и непредсказуемым изменениям, что создает большие сложности для организаций. Своевременное получение необходимой информации о готовящихся изменениях, улучшение взаимодействия с государственными органами и организациями, несмотря на всю сложность, в ряде случаев позволяет заранее разработать меры, направленные на защиту интересов организаций, уменьшение возможных потерь.
Международный сектор деловой среды все больше начинает оказывать прямое воздействие на деятельность российских организаций. В последние годы появилась опасность конкуренции со стороны иностранных фирм на российском рынке, вытеснения российских производителей иностранными, обеспечивающими лучшее качество товаров, например, таких, как автомобили, компьютеры, бытовая электронная техника, ряд продуктов питания.
Непосредственные отношения российских организаций с международной средой могут возникнуть при создании совместных предприятий, покупке акций компании иностранными инвесторами, при выходе на зарубежные рынки, реализации совместных проектов, осуществлении поставок товаров

0

3

из-за рубежа и т.п.
Изменения внешней среды оказывают сильное влияние на организации. Это вынуждает их искать способы для улучшения взаимодей-

ствия и развивать способности к адаптации. Важно, чтобы менеджеры четко осознавали ситуацию: может ли организация контролировать внешние факторы, влиять на них, воздействуя на внешнюю среду и изменяя ее, или организация должна сама меняться и приспосабливаться к условиям окружающей среды.

26. Требования, предъявляемые к управленческим решениям
Каждое управленческое решение, принимаемое в соответствии с его назначением, должно отвечать следующим требованиям:
—  иметь ясную цель;
—  быть обоснованным, т.е. содержать количественную, расчетную основу, объясняющую мотив выбора именно данного решения из ряда других возможных;
—  иметь адресата и сроки исполнения (т.е. иметь ориентацию на определенных исполнителей и конкретные даты исполнения решений);
—  быть непротиворечивым, т.е. всесторонне согласованным как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями;
—  быть правомочным, т.е опираться на требования правовых актов, нормативных документов, указаний и распоряжений руководителей, а также учитывать обязанности и права руководства и подчиненных;
—  быть эффективным, т.е. наилучшим из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам;
—  быть конкретным, т.е. отвечать на вопросы: как, когда и где действовать;
—  быть своевременным, т.е. приниматься тогда, когда реализация этого решения может привести к поставленной цели;
—  обладать достаточной полнотой, краткостью, четкостью, быть понятным исполнителям без каких-либо дополнительных уточнений и разъяснений.
Эти требования необходимо в полной мере учитывать в процессе подготовки, принятия и организации выполнения принятых решений.

27. Сущность и значение стратегического управления Стратегическое управление — это система целенаправленных действий организации, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности данной организации над уровнем конкурентов. Значение стратегического управления, позволяющего организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. В условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся ситуации на рынке очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел фирмы, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы ей успевать за изменениями, происходящими во внешней среде. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такой стратегии, которая обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.
Например, стратегия японских фирм характеризуется следующими параметрами:
—  ориентацией на постоянные изменения как во внешней среде, так и внутри фирмы;
—  ориентацией на место в этой среде;
—  отсутствием детерминированного курса;
—  учетом и использованием всех возможностей для выживания и усилением своей роли в изменяющемся мире не только в текущий момент, а на длительную перспективу;
—  выделением в качестве основного ресурса выживания фирмы человеческого фактора, его интеллектуального потенциала и постоянно развивающихся технологий.
При данной стратегии, отличающейся гибкостью, способностью к адаптации, стремлением быть на гребне изменений, объективно про-
является потребность в умении путем быстрых перестроек отвоевывать свое место на рынке. Стратегическое управление определяет, что фирма должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых результатов в будущем, т.е. как бы осуществить взгляд из будущего в настоящее. При этом намечаются и выполняются действия организации на сегодня, а не вырабатывается план того, что организация намеревается делать завтра. Характерными признаками стратегического управления являются:
—  видение долгосрочной перспективы организации;
—  опора на человеческий потенциал как на стержень организации, представляющий ее основную ценность;
—  ориентация деятельности на запросы потребителей;
—  осуществление гибкого реагирования на изменения в окружении, позволяющего добиться конкурентных преимуществ;
—  ориентация всей совокупности мер в расчете на выживание и достижение своих целей в долгосрочной перспективе.
Именно стратегическое управление позволяет многим компаниям добиваться успеха, завоевывать уверенные, а нередко и лидирующие позиции на рынке. Однако его использование предъявляет ряд требований. Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем, это скорее симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента вести организацию к стратегическим целям; высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающих связь организации с окружающей средой; обновление организации и ее продукции, а также реализация текущих планов.
Следует отметить, что для начала осуществления процесса стратегического управления в организации требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов и что в условиях стратегического управления резко возрастают негативные последствия ошибок. Когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда неожиданно возникают дополнительные возможности для бизнеса и на глазах исчезают много лет существовавшие, цена расплаты за неверное предвидение, за ошибки стратегического выбора становится нередко роковой для всей организации.
Поэтому оценка рынка, ответственность за принимаемые решения имеют в условиях стратегического управления особое значение. Избежать значительного риска можно с помощью трезвого расчета или интуиции. И то и другое требует от руководителя хорошего знания дела и большого практического опыта.

28. Виды деловых стратегий
Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей.
Следует отметить, что единой стратегии не существует. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии специфичен, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и др.
Теория и практика бизнеса выработала множество стратегических подходов ведения дела. Это разнообразие обусловлено конкретными условиями, в которых осуществляется бизнес, совокупностью внешних и внутренних факторов, тенденциями в соответствующей отрасли, характером поставленных целей и рядом других факторов (рис. 7.1).
Все виды стратегий, встречающихся в мире бизнеса, можно объединить в три группы:
—  наступательная, или стратегия прорыва;
—  оборонительная, или стратегия выживания;
—  стратегия сокращения и смены видов бизнеса.

Каждая из них имеет множество вариантов в зависимости от конкретных условий деятельности фирмы. Могут быть и многоцелевые стратегии, которые сочетают в себе элементы каждой из групп.
Понятно, что более привлекательной является наступательная стратегия, или стратегия прорыва, которая преследует цель завоевать определенную долю на рынке, а нередко и занять лидирующие позиции на новом рынке или в новой отрасли. Наступательная стратегия, как правило, основана на реализации крупных изобретений и даже открытий определенной инновации и предполагает предпринимательский подход. Вариантов данной стратегии в практике мирового бизнеса достаточно много.
Например, специалист по вопросам бизнеса П. Друкер выделяет четыре предпринимательские стратегии1:
1) ворваться первыми и нанести массированный удар;
2) нападать быстро и неожиданно;
3) поиск и захват «экологической ниши»;
4)  изменение экономических характеристик продукта, рынка или отрасли.
Наступательные стратегии, как правило, связаны с большими финансовыми затратами и имеют высокую степень риска. Однако в случае удачи можно достичь очень высоких результатов.
Оборонительная стратегия, или стратегия выживания, предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная или у нее недостаточно средств для проведения активной наступательной стратегии; фирма опасается проводить наступление из-за нежелательных ответных мер сильных конкурентов или наказующих мер со стороны государства.
Однако такой тип стратегии довольно опасен и требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов. Фирма может оказаться на грани краха и вынуждена будет уйти с рынка, так как не замеченные вовремя изобретения конкурентов приведут к снижению их издержек производства и подорвут позиции обороняющейся компании.
Стратегия сокращения и смены видов бизнеса используется в ситуациях, при которых фирма нуждается в перегруппировке сил после дли-
тельного периода роста, или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как структурная перестройка и т.п. В таких ситуациях организация может выбрать более прибыльный вид бизнеса и использовать соответствующую стратегию. На практике организации могут одновременно реализовать не одну, а несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний.
Широко применяется на практике группа стратегий под общим на-званием стратегия роста, которая предполагает изменение продукта и (или) рынка. Матрица возможностей этих стратегий показана нa
рис-7-2-                                                                                     

Стратегия глубокого проникновения на рынок, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.
Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого товара.
Стратегия развития продукта предполагает рост за счет выхода на освоенный рынок с новым продуктом.
Стратегия диверсификации осуществляет выход с новым товаром на новый рынок. Другая группа стратегий связана с тем, что фирма расширяется путем добавления новых структур. Они называются стратегии интегрированного роста. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и расширением изнутри. Здесь могут быть два варианта:
— стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на то, чтобы рост происходил за счет приобретения компаний, осуществляющих снабжение, либо путем создания дочерних структур для снабжения;
— стратегия вперед идущей вертикальной интеграции предполагает рост фирмы посредством приобретения структур, находящихся между фирмой и конечным потребителем.
Таким образом, стратегий развития бизнеса довольно много. Задача руководства фирмы заключается в том, чтобы выбрать наиболее подходящую с учетом конкретных условий и целей бизнеса.

29. Стратегическое планирование
Стратегическое планирование включает разработку и реализацию системы мер по осуществлению выбранных стратегий и достижению поставленных целей. Оно базируется на анализе исходных позиций и прогнозах изменений важнейших параметров бизнеса. Стратегическое планирование позволяет фирме придерживаться выбранного курса и тактики, помогающей гибко реагировать на изменения рыночной конъюнктуры.
Функции стратегического планирования заключаются:
- в определении основных целей предприятия;
—  в разработке более детального планирования и принятии текущих решений;
— в придании деятельности организации определенной стройности и внутреннего единства;
— в активизации деятельности высшего руководства.
Процесс стратегического планирования включает уточнение линии
деятельности и целей фирмы, выработку тактики, процедур и правил

действия, распределение ресурсов, оценку структуры предприятия (рис. 7.4).

Тактика — это конкретные краткосрочные стратегии, согласованные с общими долгосрочными планами и конкретной ситуацией фирмы. Тактика должна быть гибкой, учитывать изменения внутренних и внешних факторов.
После составления долгосрочных и тактических планов необходимо разработать дополнительные ориентиры, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов, т.е. выработать определенную политику.
Практическая политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которые облегчают достижение целей.
Процедуры описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Когда ситуация часто повторяется, имеет смысл применить испытанный способ действия и выработать стандартизированные указания.
Распределение ресурсов является одной из основных задач планирования. Планы помогают рационально распределить ресурсы по направлениям работ для достижения поставленных целей. Ресурсы, распределенные в количественной форме, образуют бюджет фирмы.
Оценка структуры предприятия. После выбора стратегии и разработки плана необходимо проверить структуру организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению целей. Стратегия определяет структуру, а не наоборот. По мере развития организации и эволюции ее целей меняются стратегия и планы. Это должно происходить и со структурой.
Существует динамичное взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует фирма. Одна из основных ошибок, совершаемых многими фирмами, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру фирмы. Неспособность или отсутствие стремления признать важность структуры в процессе планирования обрекли многие эффективные стратегии на неудачу.
Реализация стратегического плана предполагает систему практических действий и организационных мер, обеспечивающих выполнение избранной стратегии и целей. Важное значение имеет постоянная оценка реализации плана для определения его правильности и выявления проблем. В случае необходимости вносятся соответствующие корректировки. Без отлаженного четкого механизма реализации стратегический план будет набором добрых пожеланий. Состав необходимых действий и мер этого процесса показан на рис.
Исходя из опыта работы организаций, успешной реализации стратегического плана способствует выполнение ряда правил. Прежде всего, цели, стратегия и планы должны быть доведены до сведения всех работников фирмы, чтобы добиться с их стороны понимания того, что делает фирма, и вовлечь их в процесс реализации стратегии. Необходимо провести набор и обучение персонала, включая менеджеров, исходя из выбранных стратегий; создать эффективный мотивационный механизм, обеспечивающий заинтересованность персонала в достижении поставленных целей, сформировать систему контроля, измерения, оценки работы и достигнутых результатов.

30. Понятие инноваций и их роль в развитии организации
Под инновацией (англ. innovation — нововведение, новшество, новаторство) понимается использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, новых форм организации производства и труда, обслуживания и управления. Понятия «новшество», «нововведение», «инновация» нередко отождествляются, хотя между ними есть и различия.
Под новшеством понимается новый порядок, новый метод, изобретение, новое явление. Словосочетание «нововведение» в буквальном смысле означает процесс использования новшества. С момента принятия к внедрению новшество приобретает иное качество и становится нововведением (инновацией). Период времени между появлением новшества и воплощением его в нововведение (инновацию) называется инновационным лагом.
Понятие инновации как экономической категории ввел в научный оборот австрийский экономист Й. Шумпетер. Он впервые рассмотрел вопросы новых комбинаций производственных факторов и выделил пять изменений в развитии, т.е. инноваций:
1) использование новой техники, технологических процессов или нового рыночного обеспечения производства;
2) внедрение продукции с новыми свойствами;
3) использование нового сырья;
4 ) изменения в организации производства и его материально-техническом обеспечении;
5) появление новых рынков сбыта.
В соответствии с международными стандартами инновация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде: 1) нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке; 2) нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности; 3) нового подхода к социальным услугам1.
    Девиз инновации — «новое и иное» — характеризует многоликость того понятия. Так, например, инновация в сфере услуг — это новшество самой услуге, в ее производстве, предоставлении и потреблении, по-едении работников. Нововведения далеко не всегда базируются на изобретениях и открытиях. Есть нововведения, которые основываются на идеях. Примерами здесь могут служить появление застежек типа «молния», шариковых авторучек, баллончиков с аэрозолями, колец-открывалок на банках с прохладительными напитками и многое другое. Инновация не обязательно должна быть технической и вообще чем-то вещественным. Мало технических инноваций могут соперничать по своему значению с такой идеей, как продажа в рассрочку. Использование этой идеи буквально в самой сущности изменило экономику. Инновация — это новая ценность для потребителя, она должна отвечать его нуждам и желаниям.
Таким образом, непременными свойствами инновации являются ее новизна, производственная применимость (экономическая обоснованность), а также она обязательно должна отвечать запросам потребителей. Систематическая инновация состоит в целенаправленном организованном поиске изменений и в систематическом анализе тех возможностей, которые эти изменения могут дать для успешной деятельности предприятия.

31, 32, 59. Все разнообразие инноваций можно классифицировать по ряду признаков.
1.  По степени новизны:
—  радикальные (базисные) инновации, которые реализуют открытия, крупные изобретения и становятся основой формирования новых поколений и направлений развития техники и технологии;
—  улучшающие инновации, реализующие средние изобретения;
—  модификационные, направленные на частичное улучшение устаревших поколений техники и технологии, организации производства.
2.  По объекту применения:
—  продуктовые инновации, ориентированные на производство и использование новых продуктов (услуг) или новых материалов, полуфабрикатов, комплектующих;
— технологические инновации, нацеленные на создание и применение новой технологии;
—  процессные инновации, ориентированные на создание и функционирование новых организационных структур как внутри фирмы, так и на межфирменном уровне;
—  комплексные, представляющие сочетание различных инноваций.
3.  По масштабу применения:
—  отраслевые;
—  межотраслевые;
—  региональные;
—  в рамках предприятия (фирмы).
4.  По причинам возникновения:
—  реактивные (адаптивные) инновации, обеспечивающие выживание фирмы, как реакция на нововведения, осуществляемые конкурентами;
—  стратегические инновации — это инновации, реализация которых носит упреждающий характер с целью получения конкурентных преимуществ в перспективе.
Внедрение новшеств всегда имело большое значение в развитии производства. В современной экономике роль инноваций значительно возрастает. Они все более становятся основополагающими факторами экономического роста.
Опыт развитых стран свидетельствует о том, что коренные преобразования в области производительных сил в эпоху НТР, быстрая сменяемость новых комбинаций факторов производства, широкое внедрение нововведений стали нормой современной экономической жизни. Практически развитые страны перешли на инновационный путь развития, когда новшества пронизывают все стороны деятельности организаций и обеспечивают неуклонный рост конкурентоспособности продукции. И если инновационный подход играет возрастающую роль в развитых странах, то в современной России, в условиях перехода к рыночной экономике и необходимости выхода на современный уровень производства, эта роль особенно велика.
Дело в том, что возрастающая роль инноваций обусловлена, во-первых, самой природой рыночных отношений; во-вторых, необходимостью глубоких качественных преобразований в экономике России с целью преодоления проблем и выхода на траекторию устойчивого роста. Рассмотрим коротко эти положения.
В условиях рыночной экономики конкуренции никто никого не заставляет совершенствовать производство, повышать качество продукции, кроме угрозы банкротства. Движущей силой конкуренции является стимул к нововведениям. Именно на основе нововведений удается использовать более совершенную технологию и организацию производства, повышать качество продукции и услуг, обеспечивать успех и эффективность деятельности предприятия. Решение этих задач требует новаторского, предпринимательского подхода, сутью которого является поиск и реализация инноваций.
Так, один из классиков экономической теории А. Маршалл высказывался о предпринимательстве как о коренном свойстве, главной черте рыночной экономики. Как это ни странно может показаться на первый взгляд, говоря о главном свойстве рыночной экономики, он обращал внимание не на конкуренцию, а на другое качество рыночной экономики — «свободу производства и предпринимательства».
В самом деле, конкуренция лишь создает ситуацию необходимости поиска конкурентных преимуществ фирмы и конкурентоспособности товара. Конкуренция побуждает совершенствовать весь процесс — от производства до потребления. А ведь сами конкурентные преимущества обеспечиваются на основе реализации тех или иных инноваций, т.е. через предпринимательство, именно оно является реальным двигателем прогресса.
Что же касается преодоления кризиса и выхода на траекторию роста, то решение этой задачи просто немыслимо иначе как на основе глубоких качественных преобразований во всех отраслях народного хозяйства, осуществления глубокой структурной перестройки экономики, решительного обновления форм и методов работы.

33, 34. Инновационная деятельность организации
Инновационная деятельность — это деятельность, направленная на поиск и реализацию инноваций в целях расширения ассортимента и повышения качества продукции и услуг, совершенствования технологии и организации их производства. Инновационная деятельность включает:
—  выявление проблем предприятия;
—  осуществление инновационного процесса;
—  организацию инновационной деятельности.
Главная предпосылка инновационной деятельности предприятия состоит в том, что все существующее стареет. Поэтому необходимо систематически отбрасывать все то, что износилось, устарело, стало тормозом на пути к прогрессу, а также учитывать при этом ошибки, неудачи и просчеты. Для этого на предприятиях периодически необходимо проводить аттестацию продуктов, услуг, технологии и рабочих мест, анализировать рынок и каналы распределения. Иными словами, должна проводиться своеобразная рентгенограмма всех сторон деятельности предприятия. Это не просто диагностика производственно-хозяйственной деятельности предприятия, его продукции, услуг, рынков и т.д., на ее основе руководители должны первыми подумать о том, как обновить свою продукцию (услуги), а не ждать, пока это сделают конкуренты. А это, в свою очередь, будет побуждать предприятия к инновациям. Практика показывает: ничто так не заставляет руководителя сосредоточиться на инновационной идее, как осознание того, что производимый продукт или услуга уже в ближайшем будущем могут оказаться устаревшими.
Откуда берутся инновационные идеи? Можно назвать семь источников таких идей':
1) неожиданное событие (для предприятия или отрасли) — успех, неудача, внешнее событие;
2) неконгруэнтность — несоответствие между реальностью, какова она есть на самом деле, и нашими представлениями о ней;
3) нововведения, основанные на потребности процесса;
4) внезапные изменения в структуре отрасли или рынка;
5) демографические изменения;
6) изменения в восприятиях, настроениях и ценностных установках;
7) новые знания (как научные, так и ненаучные).
Первые четыре источника относятся к внутренним, они возникают в рамках предприятия или отрасли.
Последние три источника нововведений относятся к внешним, так как они имеют свое происхождение за пределами предприятия или отрасли.
Анализ названных ситуаций при рассмотрении того или иного типа изменения позволяет установить характер инновационного решения. Во всяком случае, всегда можно получить ответы на такие вопросы, как: что будет, если мы воспользуемся создавшимся изменением? куда это может привести предприятие? что нужно сделать, чтобы изменение превратить в источник развития?
Вместе с тем из семи типов изменений наиболее важными являются третье и седьмое, так как они носят наиболее радикальный характер. Изменение, вызываемое потребностью процесса, представляет собой куда более важное значение, нежели два первых. Старая пословица гласит: «Необходимость есть мать изобретения». В данном случае изменение основывается на потребности практики, жизни (например, замена ручного набора текста в книгопечатании, сохранение свежести продуктов и др.). Вместе с тем реализация этого типа изменений предполагает необходимость понимания того, что:
1) недостаточно прочувствовать потребность, важно ее познать, разобраться в ее сути, иначе невозможно найти ее решение;
2) не всегда возможно удовлетворить потребность, а в этом случае остается только решение какой-то ее части.
Во всяком случае, при решении проблемы этого типа необходимо ответить на такие вопросы, как: понимаем ли мы, в чем, в каких изменениях нуждается процесс, имеются ли в наличии необходимые знания или их нужно еще получить, соответствуют ли наши решения привычкам, традициям и целевым ориентациям потенциальных потребителей?
Наиболее существенные изменения (можно сказать, радикальные) происходят на основе новых знаний. Нововведения, как правило, трудноуправляемы. Это обусловливается рядом обстоятельств: во-первых, наблюдается большой разрыв между появлением нового знания и его технологическим использованием; во-вторых, проходит много времени до того,
как новая технология материализуется в новом продукте, процессе пли услуге.
В этой связи нововведения, основанные на новых знаниях, требуют:
—  тщательного анализа всех необходимых факторов;
—  ясного понимания преследуемой цели, т.е. необходима четкая стратегическая ориентация;
—  организации предпринимательского управления, поскольку здесь необходимы финансовая и управленческая гибкость и нацеленность на рынок.
Любое нововведение должно «созреть» и быть воспринятым обществом. Только в этом случае оно принесет успех.

35-45. В этой связи нововведения, основанные на новых знаниях, требуют:
—  тщательного анализа всех необходимых факторов;
—  ясного понимания преследуемой цели, т.е. необходима четкая стратегическая ориентация;
—  организации предпринимательского управления, поскольку здесь необходимы финансовая и управленческая гибкость и нацеленность на рынок.
Любое нововведение должно «созреть» и быть воспринятым обществом. Только в этом случае оно принесет успех.
Каковы же основополагающие принципы инновационной деятельности? По мнению П. Друкера, нужно провести четкую линию между тем, что нужно делать, и тем, чего делать не следует.
Что нужно делать?
1.  Целенаправленная систематическая инновационная деятельность требует непрерывного анализа возможностей указанных выше источников инноваций.
2.  Инновация должна соответствовать нуждам, желаниям, привычкам людей, которые будут ею пользоваться. Следует задать себе вопрос: «Что должна отражать данная инновация, чтобы у будущих потребителей возникло желание ею пользоваться?»
3.  Инновация должна быть простой и иметь точную цель. Величайшая похвала инновации звучит так: «Смотрите-ка, как все просто! Как я до этого не додумался?»
4.  Внедрять инновации эффективнее, имея небольшие деньги и небольшое количество людей, а также ограниченный риск. В противном случае почти всегда не хватает времени и средств для многочисленных доработок, в которых нуждается инновация.
5.  Эффективная инновация должна быть нацелена на лидерство на ограниченном рынке, в своей нише. Иначе она создаст ситуацию, когда конкуренты вас опередят.
Чего не следует делать?
1.  Не умничайте. Инновациями будут пользоваться обычные люди, а при достижении крупных масштабов - и люди некомпетентные. Все чересчур сложное в конструкции или в эксплуатации почти наверняка обречено на неудачу.
2.  Не разбрасывайтесь, не пытайтесь делать несколько вещей сразу Инновация требует концентрации энергии. Необходимо, чтобы люди работающие над ней, хорошо понимали друг друга.
3. Осуществляйте нововведения ради удовлетворения потребностей текущего времени. Если нововведение не найдет немедленного приложения, оно останется лишь идеей.
Инновация — это работа, требующая знаний, изобретательности, таланта. Подмечено, что новаторы в основном работают только в одной области. Например, Т. Эдисон сосредоточил силы только на электричестве. Успешная инновация требует упорнейшей сосредоточенной работы. Если вы к ней не готовы, не помогут ни знания, ни талант. Чтобы преуспеть, необходимо использовать свои сильные стороны; человек должен увлечься инновацией всерьез.
Наконец, инновация означает изменения в экономике, промышленности, обществе, в поведении покупателей, производителей, работников. Поэтому она всегда должна ориентироваться на рынок, руководствоваться его потребностями.
Под инновационным процессом понимается единая цепь последовательных действий — от исследований и разработок новой технической идеи до практического внедрения созданного на ее основе новшества (его коммерциализации). Поэтому необходима и целостная система управления инновациями.
Инновационный процесс включает ряд этапов, которые представлены на рис. 9.1.

Первым этапом инновационного процесса являются фундаментальные исследования, сбор и систематизация информации по соответствующей проблеме.
Следующим этапом являются прикладные исследования, направленные на определение и уточнение способов применения результатов предыдущего этапа. Эти исследования могут быть теоретическими и экспериментальными (в том числе связанными с созданием моделей). Для данного этапа характерна большая доля неопределенности, ибо велика вероятность получения отрицательного результата. Далее наступает момент, когда инвестиции в инновацию начинают называться рискоинвестициями.
Стадия опытно-конструкторских разработок связана с созданием новых образцов, пригодных для производственного и коммерческого использования. Опытно-конструкторские разработки, завершающие научный цикл инновационной деятельности, представляют собой первичную материализацию инноваций. Они менее капиталоемки, менее рискованны и более перспективны, чем научно-исследовательские работы (НИР), однако и здесь в среднем лишь 8% результатов воплощается в действительно конкурентоспособные изделия.
На завершающей стадии инновационного процесса происходит освоение производства нового изделия и его распространение среди потребителей. Ему предшествует оценка его рыночных перспектив, соответствия стандартам, патентной защите, отсев неперспективных вариантов. Затем осуществляется проектирование технологических и организационных процессов, подготовка производственных мощностей, сбытовой сети и, наконец, освоение, массовый выпуск и сбыт новой продукции. Таким образом, инновационный процесс охватывает цикл от разработки идеи до ее коммерческой реализации.
9.3. Организация инновационной деятельности
Для осуществления предприятием инновационной деятельности оно должно иметь такую структуру и такой настрой, которые способствовали бы созданию атмосферы предпринимательства, атмосферы восприятия нового как благоприятной возможности. При этом необходимо учесть ряд важных моментов.
Основной организационный принцип инновации заключается в создании команды из лучших работников, освобожденных от текущей работы. Как показывает опыт, все попытки превратить существующее подразделение в носителя инновационного проекта заканчиваются неудачей. Причем этот вывод касается как предприятия крупного, так и малого бизнеса. Дело в том, что поддержание производства в рабочем состоянии — уже большая задача для людей, занятых этим. Поэтому на созда-
ние нового у них практически не остается времени. Существующие подразделения, в какой бы сфере они ни функционировали, в основном способны лишь расширять, модернизировать производство.
Предпринимательская и инновационная деятельность не обязательно должна проводиться на постоянной основе, тем более в малых предприятиях, где такая постановка дела зачастую невозможна. Однако необходимо назначить работника, персонально ответственного за успех инноваций. Он должен отвечать за своевременное выявление и замену устаревающей продукции (услуг) техники, технологии, за всесторонний анализ производственно-хозяйственной деятельности (рентгенограмму бизнеса), за разработку инновационных мероприятий. Работник, ответственный за инновационную деятельность, должен быть лицом достаточно авторитетным на предприятии.
Необходимо оградить инновационное подразделение от непосильных нагрузок. Вложения в разработку инноваций не должны включаться в регулярно проводимый анализ отдачи от капиталовложений до тех пор, пока новые изделия (услуги) не утвердятся на рынке. В противном случае дело будет загублено.
Прибыль от реализации инновационного проекта существенно отличается от прибыли, получаемой за выпуск отлаженной продукции. На протяжении длительного времени новаторские начинания могут не давать ни прибыли, ни роста, а только потреблять ресурсы. Затем инновация в течение длительного времени должна быстро разрастаться и возвращать вложенные в ее разработку средства, по меньшей мере, в 5—10-кратном размере, иначе ее можно рассматривать как неудачную. Нововведение начинается с малого, но результаты его должны быть масштабными.
Предприятием следует управлять таким образом, чтобы в нем создавалась атмосфера восприятия нового не как угрозы, а как благоприятной возможности. Сопротивления изменениям коренятся в страхе перед неизвестностью. Каждый работник должен осознать, что нововведения — это лучшее средство сохранить и укрепить свое предприятие. Более того, необходимо понять, что нововведения — это гарантия занятости и благополучия каждого работника. Организация инновационной деятельности на основе указанных принципов позволит предприятию продвинуться вперед и добиться успеха.
Инновационная деятельность может осуществляться как в рамках предприятий специально созданными для этого внутрифирменными подразделениями (так называемые внутренние венчуры), так и самостоятельными венчурными (рисковыми) фирмами.
Внутренние венчуры представляют собой небольшие подразделения, организуемые для внедрения инновационных идей и разработки новых типов наукоемкой продукции. Внутренний венчур наделяется
значительной автономией в административном и хозяйственном отношении в рамках предприятия. Отбор и финансирование предложений, поступающих от сотрудников предприятия или независимых изобретателей, ведется специализированными службами. В случае одобрения проекта автор идеи возглавляет внутренний венчур. Такое подразделение функционирует при минимальном административно-хозяйственном вмешательстве со стороны руководства предприятия. В течение обусловленного срока внутренний венчур должен провести разработку новшества и подготовить новый продукт или изделие к запуску в массовое производство. Как правило, это производство нетрадиционного для данной фирмы изделия.
Однако, как уже отмечалось, положительный результат получается нечасто, и для того, чтобы не наказывать разработчиков неудачной идеи, в ряде американских компании членам внутренних венчурных подразделений, персонал которых формируется добровольно, гарантируются прежняя должность, статус и оклад, даже если проект потерпит неудачу. В японских фирмах новаторы-неудачники награждаются почетными жетонами в знак благодарности руководства за проявленную инициативу или получают небольшие премии. В случае успеха изобретателям в первый год выплачивается до 25% прибыли от реализации новшества, а в последующие годы — до 10%.
Венчурная фирма — это малое предприятие, специализирующееся на исследованиях и разработках инновационных идей, связанных со значительным риском. Для разработки перспективной идеи привлекается венчурный капитал крупных фирм, заинтересованных в инновациях. Крупная фирма обычно неохотно идет на собственную разработку инновационной идеи со значительным риском. Последствия возможной неудачи для нее намного тяжелее, чем для небольшой фирмы. Поэтому главным направлением участия крупной фирмы в исследованиях, связанных с разработкой инновационных идей, становится осуществление рискового финансирования небольших фирм-новаторов, специализирующихся на подобных разработках. Такими фирмами создается до 60% новшеств (например, ксерокс, микропроцессор, персональный компьютер и т.д.).
Для малых фирм характерны простота управления, широкий простор личной инициативы, возможность проведения гибкой научно-технической политики, активное привлечение к инновационной деятельности изобретателей. Это обусловливает высокую эффективность деятельности венчурных фирм. Многие из них вносят существенный вклад в инновационный прогресс, разработку новой продукции, прогрессивных технологий. Причиной их эффективности является узкая специализация, при ней не требуются крупные средства, но нужна высокая заинтересован-
ность, которая обеспечивается небольшим мобильным коллективом профессионалов-единомышленников.
Об эффективности малых фирм в инновационном процессе свидетельствуют следующие данные: по оценкам Национального научного фонда США, на каждый доллар, вложенный в научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, фирмы с численностью до 100 человек осуществляли в 4 раза больше нововведений, чем фирмы с занятостью в 100—1000 человек, и в 24 раза больше, чем компании, где занятость свыше 1000 человек. Темпы нововведений у малых фирм на треть выше, чем у крупных фирм, кроме этого, небольшим фирмам требуется в среднем около 2 лет, чтобы выйти со своими нововведениями на рынок, тогда как крупным — около 3 лет1.
Участие крупных фирм в рисковом финансировании обусловлено не только повышенной по сравнению с традиционными формами ведения НИОКР отдачей, но и их прямой экономической заинтересованностью. Дело в том, что независимые малые фирмы пользуются налоговыми и другими льготами, получают прямую финансовую поддержку в рамках правительственных программ стимулирования научно-технического прогресса. В результате всего этого венчурное финансирование в настоящее время во многих странах активно развивается. Определенное развитие венчурные фирмы получают и в России: на начало 2005 г. в стране функционировало 20,7 тыс. малых предприятий в сфере науки и научного обслуживания2.

46, 55. Основным источником финансовых ресурсов коммерческой организации является прибыль от производственно-хозяйственной деятельности, поэтому в задачу финансового менеджмента входит поиск путей ее увеличения или оптимизации. Прибыль представляет собой разность между отпускной ценой продукции и затратами, связанными с ее производством.
Поскольку цена обычно складывается на рынке и от предприятия она зависит мало, объектом финансового менеджмента становится определение объема производства, при котором величина валовой прибыли была бы максимальной (оптимальной). Для этого требуется точное знание величины производственных затрат, которые можно разделить I на постоянные и переменные.
Переменные затраты — это затраты, зависящие от объема произ-водства и реализации продукции, постоянные — не зависящие от объема. Покупая, например, автомобиль, фирма делает постоянные затраты, поскольку его цена не зависит от того, будет ли фирма им пользоваться каждый день или нет. А вот сумма, расходуемая на бензин, колеблется каждый день в зависимости от того, насколько интенсивно фирма использует машину. Следовательно, это — переменные затраты.
Применительно к предприятию постоянными затратами будут: стоимость помещения и оборудования, амортизационные отчисления, налоги, арендная плата, сумма полученных кредитов и выплаты процентов по ним в расчете на год. Вне зависимости от того, как будет работать предприятие, деньги придется платить. Сюда же могут быть отнесены затраты на рекламу, исследовательские работы, затраты на оплату труда работников, получающих твердые оклады.
В состав переменных затрат включаются: затраты на материалы, сырье, комплектующие изделия, на электро- и теплоэнергию, используемую в производственных процессах; затраты на оплату труда персонала, получающего заработную плату в зависимости от объема произведенной продукции.
Нетрудно увидеть, что все названные затраты напрямую зависят от объема производства: чем больше выпускается продукции, тем больше соответствующие затраты, и наоборот. Такие затраты должны окупаться в обязательном порядке, ибо в противном случае предприятие будет нести чистые убытки. И если они начинают превышать цену продукции, производство сворачивается.
С постоянными затратами дело обстоит сложнее, поскольку они уже понесены. Если производство остановить, то эти затраты будут полностью потеряны (оборудование изнашивается даже при бездействии). Но при продолжении работы они будут хотя бы частично возвращаться. Если учесть дополнительные расходы, связанные с возобновлением деятельности, станет ясно, почему, несмотря на убытки, предприятия продолжают функционировать.

47. Помимо абсолютного размера прибыли, финансовый менеджмент оперирует ее относительной величиной — рентабельностью. Рентабельность предприятия — это отношение валовой прибыли к средней стоимости основных фондов и нормируемых оборотных средств. Этот показатель является одним из важнейших при оценке эффективности работы предприятия. Поэтому в задачу финансового менеджмента входит поиск путей повышения значения этого показателя.
Для этого достаточно уменьшить долю собственного капитала в пользу заемного, что, однако, сопряжено с увеличением риска, если кредиторы потребуют срочного возврата займов. Кроме того, использование в больших масштабах чужого капитала связано с уплатой крупных процентов, уменьшающих прибыль.
Повышение рентабельности собственного капитала за счет использования заемных средств получило название финансового рычага. I Считается, что манипулирование им позволяет увеличить рентабельность в 1,5 раза с соответственным ростом риска.
Если предприятие выпускает несколько видов продукции, рентабельность продукции определяется как отношение прибыли, полученной 1 от реализации данной продукции, к ее полной себестоимости. Таким ] образом, можно определить, выпуск какой продукции более выгоден. 1 Рентабельность, рассчитанная в динамике, дает возможность оценить, как меняется доходность работы предприятия, выяснить, какие факторы повлияли на эти изменения.
В целом анализ прибыли и рентабельности позволяет судить о степени эффективности работы предприятия и использования его ресурсов.

48. Оборотные средства…….
Важной частью финансового менеджмента выступает финансовый анализ деятельности предприятия. Для такого анализа применяется система взаимосвязанных показателей, основанных на данных бухгалтерской и статистической отчетности предприятия. Достоверность исходных данных определяет ценность рассчитываемых показателей.
Финансовый менеджер предприятия должен выбрать систему по казателей, основываясь на которых, он может с достаточной степенью точности оценить текущие и стратегические возможности предприятия. Финансовый анализ направлен на выявление резервов повышения эффективности использования основных и оборотных средств, собственных и привлеченных денежных ресурсов. Функционирование основных средств и нематериальных активов ограничено сроком их службы, по истечении которого они выбывают из оборота, что вызывает необходимость обновления, замены или модернизации. Основные средства воспроизводятся в форме капитальных вложений.
Превышение ввода над выбытием обеспечивает прирост основных средств. Проблема прироста в настоящее время наиболее актуальна, поскольку наметилась тенденция к его снижению, которая пока не выступает в явной форме из-за низкого процента выбытия износившихся и устаревших морально и физически фондов.
Скорость обновления основных средств определяется инвестиционной активностью и выбытием. Выбытие основных средств возможно по следующим причинам: полный износ или невозможность продолжения эксплуатации; продажа; передача в аренду; передача в качестве учредительного взноса в уставный капитал коммерческой организации; безвозмездная передача. Своевременная реализация выбывающих основных средств позволяет ускорять процесс обновления, использовать выручку на приобретение новых основных средств и стимулировать расширенное воспроизводство.
Задача финансовых менеджеров состоит в том, чтобы, опираясь на анализ внеоборотных активов и динамику их изменения, определить приоритетные направления капитальных вложений.
Важное значение имеет анализ оборотных средств. Критерием оценки эффективности управления оборотными средствами служит фактор времени. Чем дольше оборотные средства пребывают в одной и той же форме (денежной или товарной), тем при прочих равных условиях ниже эффективность их использования, и наоборот. Меру интенсивности использования оборотных средств характеризует оборачиваемость. Для этого определяется коэффициент оборачиваемости оборотных средств (К^):

где       Р — стоимость реализованной продукции (выручка от реализации) за
определенный период; О — средний остаток оборотных средств за тот же период.
Если выручка от реализации, например, берется за год, то и средний остаток оборотных средств также берется за год. При этом среднегодовой остаток оборотных средств за год рассчитывается как средняя хронологическая величина из остатков по месяцам.
Так, если выручка от реализации за год составила 200 млн руб., а среднегодовой остаток оборотных средств — 40 млн руб., то коэффициент оборачиваемости оборотных средств составит:

Это значит, что за год каждый рубль, вложенный в оборотные средства, совершил пять оборотов.
Сопоставление коэффициентов оборачиваемости в динамике по годам позволяет выявить тенденции изменения эффективности использования оборотных средств. Если число оборотов, совершаемых оборотными средствами, увеличивается или остается стабильным, то предприятие работает ритмично и рационально использует денежные ресурсы. Снижение числа оборотов, совершаемых в рассматриваемом периоде, свидетельствует о падении темпов развития, неблагополучном финансовом состоянии.
Другим важным показателем оборачиваемости оборотных средств является продолжительность одного оборота в днях (Д). Она определяется по формуле

где     Ко6 — коэффициент оборачиваемости;
Т — продолжительность периода, за который определяются показатели дней (Г= 30; 90; 360).
В практике финансовых расчетов при исчислении показателей оборачиваемости для некоторого их упрощения принято считать продолжительность любого месяца, равную 30 дням, любого квартала -90 дням и года — 360 дням.
Исходя из приведенных выше данных по коэффициенту оборачиваемости имеем

Оборачиваемость в днях позволяет судить о том, в течение какого времени оборотные средства проходят все стадии кругооборота на данном предприятии. Чем меньше продолжительность одного оборота в днях тем экономнее используются финансовые ресурсы. При большей оборачиваемости возрастает риск неплатежей и сбоев в поставках сырья, материалов, комплектующих изделий и т.п.
Эффект ускорения оборачиваемости оборотных средств выражается в высвобождении, уменьшении потребности в связи с улучшением их использования. Эффективность использования предметов труда мож но оценить показателем материалоемкости (ME) продукции, который определяется так:

0

4

49 - 51. Сущность, цели и задачи финансового менеджмента
Финансовый менеджмент можно определить как организацию управления финансовыми потоками в целях наиболее эффективного использования капитала и получения максимальной прибыли. Финансы в бизнесе, правильное управление ими играют решающую роль. Выдающийся менеджер, президент Международной телефонной и телеграфной корпорации США «ИТТ» Гарольд Дженин утверждал, что «есть только одна непоправимая ошибка в бизнесе — остаться без денег. Почти все другие ошибки в той или иной мере можно исправить. Но если вы остае-
тесь без денег — вы выбываете из игры»1. Управление финансами является составной частью управленческого процесса в организации. Общим для многообразных финансовых процессов и операций, идущих в организации, является то, что все они имеют денежную форму отражения. Однако финансы — это не сами деньги, а денежные отношения между хозяйствующими субъектами по поводу формирования и использования денежных доходов и фондов организации. Материальным носителем финансовых отношений являются финансовые ресурсы, которые находятся в распоряжении организации и предназначены для удовлетворения ее производственных и социальных потребностей.
Финансовые ресурсы производственного предприятия черпаются из его уставного фонда, а затем возобновляются и пополняются в результате хозяйственной деятельности после реализации продукции.
Их структуру можно представить следующим образом:
1.  Ресурсы собственных и приравненных средств:
—  доходы (прибыль) от основных видов деятельности;
—  поступления (амортизация, целевые взносы, устойчивые пассивы, доходы от реализации выбывшего имущества).
2.  Привлеченные ресурсы:
—  поступления от размещения акций;
—  заимствования.
•   ■ . .
3. Ресурсы, поступившие в порядке распределения (от страховых органов, вышестоящих структур, проценты, дивиденды).
Финансовые ресурсы могут использоваться на текущие расходы, возмещение материальных средств, инвестирование, формирование целевых денежных фондов предприятия.
В рамках текущей деятельности финансовые отношения возникают при оплате поставок, получении банковских и коммерческих кредитов, страховании, распределении прибыли, дивидендов, выплате заработной платы, погашении долгов, процентов, уплате налогов, краткосрочном финансировании и пр.
Перспективная финансовая деятельность связана с инвестированием в реальные объекты, ценные бумаги, банковские депозиты, а также с привлечением на длительный срок ресурсов путем собственной эмиссии ценных бумаг.
Большинство современных хозяйствующих субъектов по закону обладают финансовой самостоятельностью. Это создает основу для эффективного управления их денежным оборотом, формированием и использованием фондов денежных средств, финансовыми результатами с помощью методов финансового менеджмента.
В условиях рыночной экономики финансовый менеджмент коммерческой организации направлен на достижение его стратегических и тактических целей.
Стратегическими целями финансового менеджмента являются:
—  воспроизводство;
—  максимизация прибыли;
—  рост рыночной стоимости акций организации;
—  повышение благосостояния собственников. Тактические цели финансового менеджмента включают:
—  минимизацию расходов;
—  рост объемов производства и реализации;
—  рентабельность;
—  минимизацию риска;
—  борьбу с конкурентами;
—  избежание банкротства;
—  выживание.
Стратегических и тактических целей финансовый менеджмент достигает через реализацию своих функций.
Основные функции финансового менеджмента заключаются:
—  в финансовом анализе и планировании на основе показателей финансовой отчетности;
—  сборе и обработке данных бухучета для внутреннего управления финансами и внешней отчетности;
—  принятии долгосрочных инвестиционных решений;
—  определении оптимальной структуры активов, управлении портфелем ценных бумаг;
—  принятии долгосрочных решений по выбору источников финансировании и формировании структуры капитала компании, разработке политики привлечения капитала на наиболее выгодных условиях, дивидендной политике;
—  управлении оборотными активами фирмы.
В финансовом менеджменте существенное значение имеют также функции, связанные со страхованием активов, налогообложением, консультированием, созданием системы внутреннего контроля и информационного обеспечения, реорганизацией компании.
Реализуя эти функции, финансовый менеджмент решает следующие основные задачи:
1)формирует финансовую систему организации, разрабатывает основы финансовой политики и стратегии, направленные на максимизацию финансовых результатов и укрепление финансовой устойчивости фирмы;
2) определяет основные направления использования финансов на текущий период (финансовую тактику), в том числе распределение прибыли, выплату дивидендов по акциям;
3) осуществляет планирование использования краткосрочных и долгосрочных финансовых ресурсов;
4) управляет капиталом, в частности;
—  процессом его формирования (приобретением имущества, арендой, лизингом, покупкой акций, облигаций);
—  финансовым обеспечением производственно-хозяйственной деятельности;
—  определением объема производства, максимизирующего финансовые результаты;
—  проведением в необходимых случаях финансового оздоровления;
—  созданием финансовых резервов;
—  оптимизацией налогообложения.
Финансовая работа в организации осуществляется финансовой службой, которая призвана решать следующие основные задачи: обеспечение организации финансовыми ресурсами; изыскание путей их мобилизации из собственных источников и на финансовом рынке; выполнение финансовых обязательств перед государственным бюджетом, банками, страховыми компаниями и другими организациями; осуществление контроля за правильным использованием финансовых ресурсов.
На финансовую службу возлагается финансовое планирование и осуществление расчетов, анализ хозяйственной деятельности, предо-
ставление финансовых отчетов и документов, осуществление внутрихозяйственного финансового контроля, объектом которого является производственная и финансовая деятельность самой организации и ее структурных подразделений. Сферой финансового контроля являются практически все операции, совершаемые с использованием денег.

52. Контроль в финансовом менеджменте заключается в проверке финансовой работы, выполнения финансовых планов и т.п. Финансовый контроль является дополнением финансового планирования и должен рассматриваться как его составная часть.
Объектами финансового контроля являются:
—  правильность и своевременность перечисления средств в фонды предприятий по всем установленным источникам финансирования;
—  соблюдение заданной структуры доходов с учетом потребностей производства и социального развития;
—  целесообразность и эффективность использования финансовых ресурсов;
—  своевременность осуществления платежей и расчетов;
—  состояние финансовых показателей.
Финансовый контроль основывается на нормативах величины фондов денежных средств и источников их образования, смете денежных доходов и расходов и пр.
К основным методам его осуществления относятся:
1) проверка отдельных вопросов финансовой деятельности на основе отчетных, балансовых и расходных документов;
2) анализ периодической или годовой отчетности на предмет состояния финансовой дисциплины, уровня выполнений плана;
3) обследование (отличается от проверки более широким кругом вопросов);
4) ревизия (проверка финансово-хозяйственной деятельности за отчетный период).

53. Финансовое планирование
Цели финансового планирования:
—  обеспечение оптимальных возможностей для успешной хозяйственной деятельности;
—  получение необходимых для этого средств;
—   достижение конкурентоспособности и прибыльности организации;
—  планирование доходов и расходов организации, движение ее денежных средств.
Финансовое планирование состоит из следующих блоков:
—  анализ финансовой ситуации и стоящих перед организацией проблем;
—  прогнозирование будущих финансовых условий;
—  постановка финансовых задач;
—  выбор оптимального варианта их решений;
—  составление финансового плана;
—  корректировка, увязка и конкретизация финансового плана;
—  выполнение финансового плана;
—  анализ и контроль выполнения финансового плана.
Главными объектами финансового планирования являются: поступление денежных средств; регулирование состава, структуры и распределения финансовых ресурсов.
Планирование опирается на финансовый анализ и общую оценку:
—  активов предприятия и источников их финансирования;
—  величины и состава финансовых ресурсов, необходимых для поддержания достигнутого экономического потенциала предприятия и расширения его деятельности;
—  источников дополнительного финансирования;
—  системы контроля за состоянием и эффективностью использования финансовых ресурсов.
Обеспечение фирмы финансовыми ресурсами предполагает детальную оценку:
—  объема требуемых средств;
—  формы их предоставления (долгосрочный или краткосрочный
кредит, денежная наличность);

—  степени доступности и времени представления;
—  стоимости обладания данным видом ресурсов;
—  риска, ассоциируемого с данным источником средств (капитал собственников гораздо менее рискован, чем срочная ссуда банка).
Распределение финансовых ресурсов (инвестиционная политика и управление активами) предусматривает анализ и оценку долгосрочных и краткосрочных инвестиционных решений, в том числе:
—  оптимальность трансформации финансовых ресурсов в другие виды ресурсов (материальные, трудовые);
—  целесообразность и эффективность вложений в основные фонды, их состав и структура;
—  оптимальность оборотных средств;
—  эффективность финансовых вложений.
В процессе финансового планирования надо учитывать следующие принципы:
—  обеспечение максимальной рентабельности вложенных средств;
—  сокращение срока окупаемости;
—  использование наиболее экономичных способов финансирования долгосрочных затрат;
—  балансирование рисков;
—  учет инфляции.
В ходе составления финансового плана необходимо решить следующие задачи:
—  определить основные финансовые показатели организации на плановый период;
—  увязать финансовые показатели с производственными и коммерческими;
—  выявить резервы увеличения доходов и прибыли организации;
—  определить пути повышения эффективности использования финансовых ресурсов.
Финансовое планирование бывает перспективным, текущим и оперативным. Перспективное планирование является инструментом реализации финансовой стратегии, оно задает для фирмы ориентиры в области объема продаж, себестоимости, прибыли, рентабельности, финансовой устойчивости, платежеспособности; конкретизируется в годовом финансовом плане (бюджете), увязывающем вложения средств и источники их финансирования. Финансовое планирование подразделяется на операционный и финансовый бюджеты.
Операционный бюджет подразделяется на бюджеты:
—  реализации, (где рассчитывается прогнозный объем реализованной продукции исходя из ожидаемого количества единиц продукции и ожидаемой цены);
—  производства (где определяется ожидаемый объем производства на основе бюджета реализации);
—  прямых затрат на материалы;
—  прямых затрат на труд;
—  производственных накладных расходов (амортизация, отдельные виды налогов, включаемые в себестоимость);
—  общих и административных расходов (расходы по реализации продукции, общие расходы по управлению);
—  прогнозный отчет о прибыли (расчетная оценка доходов и расходов предприятия на предстоящий период).
Финансовый бюджет состоит из бюджета денежных Средств и прогнозного баланса.
Бюджет денежных средств позволяет финансовому менеджеру оценить будущие притоки и оттоки денежных средств за определенный период, поддерживать остатки денежных средств на оптимальном уровне, избегать их избытка и дефицита. Он состоит из четырех разделов:
1) поступления, включая остаток денежных средств На начало периода;
2) расходы денежных средств;
3) избыток или дефицит денежных средств;
4) финансовый раздел, представляющий статьи заемных средств и погашения задолженности на предстоящий период.
Прогнозный баланс дает возможность оценить, каким будет финансовое положение компании по прошествии соответствующего периода. Данный баланс позволяет:
—  выявить возможные неблагоприятные для компании финансовые последствия решений, принимаемых на предстоящий период;
—  проверить математическую правильность других расчетов;
—  рассчитать финансовые коэффициенты и оценить их уровень с позиций требований финансового рынка;
—  структурно выделить будущие финансовые источники и обязательства.
Кроме того, составляется также платежный баланс. Его структура выглядит следующим образом: 1. Доходы и поступления.
1.1. Остаток финансовых средств на начало периода.
1.2. Поступление средств в течение периода:
—  от реализации продукции и услуг;
—  от реализации материальных ресурсов;
—  авансовые поступления, в том числе предоплата;
—  планируемые внереализационные поступления;
—  арендная плата;
—  поступления по лизингу;
—  поступления по векселям;
—  дебиторская задолженность;
—  финансовая помощь;
—  выручка по ценным бумагам;
—  выручка от продажи валюты;
—  заемные средства;
—  бюджетные средства;
—  прочие поступления. 2. Расходы и отчисления.
2.1. Первоочередные платежи.
2.2. Налоговые платежи в бюджетную систему.
2.3.  Отчисления на социальное страхование и во внебюджетные фонды.
2.4. Платежи по усмотрению предприятия:
—  расходы на оплату труда;
—  оплата поставок материалов, работ, услуг (в том числе авансы, предоплата), аренды, командировок, хозяйственных расходов, погашение ссуд, займов и процентов, оплата векселей, платежи подрядчикам, прочие платежи.
Всего расходов.
Превышение поступлений над расходами и платежами.
Превышение расходов и платежей над поступлениями.
Остаток денежных ресурсов на конец периода.
Оперативное финансовое планирование заключается в составлении и исполнении платежного календаря. Платежный календарь — этс финансовый документ, в котором подробно отражается оперативный денежный оборот. Поскольку весь оборот проходит через расчетный, текущие, валютный, ссудные и другие счета предприятия в банке, то в платежном календаре представлено движение денежных средств — их поступление и использование. Источником информации служат выписки кредитных учреждений о состоянии расчетного счета.
Платежный календарь обеспечивает оперативное финансирование выполнение расчетных и платежных обязательств, фиксирует происходящие изменения в платежеспособности предприятия и ликвидности его активов. Он позволяет отслеживать состояние собственных средств, а также указывает на необходимость использования средств в виде заемного и другого привлеченного капитала. Составление и исполнение платежного календаря есть проявления распределительной и контрольной функций финансового менеджмента.
Платежный календарь конкретизирует и детализирует текущий финансовый план, уточняет его показатели, позволяет задействовать все имеющиеся резервы повышения эффективности использования финансовых ресурсов предпринимательской структуры, дает полное представление о состоянии платежей и расчетов в анализируемом периоде. При помощи платежного календаря контролируют составление смет затрат, издержек производства и обращения, выпуск продукции и ее реализацию отдельными структурными подразделениями и филиалами, а также уровень самоокупаемости и рентабельности, точку безубыточности.

54.Точка безубыточности — это уровень производства или сбыта, при котором финансовые поступления от продажи товара (услуги) равняются издержкам, т.е. это тот минимальный уровень сбыта, при котором нет (убытка. Анализ безубыточности начинается с определения выручки — разницы между розничной ценой и переменными затратами на единицу продукции. Допустим, некоторый вид продукции реализуется по цене 1000 руб. за единицу, переменные затраты на изготовление единицы продукции составили 600 руб., постоянные затраты равны 400 тыс. руб. В этом случае выручка составит:
1000 - 600 = 400 руб., т.е. Выручка = Доход от продажи - Переменные затраты.
Теперь подсчитаем количество изделий, которые необходимо продать, чтобы общая выручка равнялась постоянным затратам, иными словами, определим точку безубыточности. Это можно сделать путем деления суммы постоянных затрат на выручку. В нашем примере это:

Проведенный анализ свидетельствует, что выпуск и продажа лишь 1001 -го и следующих за ним изделий будут давать при указанных затратах прибыль. Если же количество изделий по каким-либо причинам будет меньше 1000 единиц, то затраты на производство окажутся невозмещен-ными и никакой речи о прибыли быть не может, так как образуется убыток. Это своеобразная точка равновесия между убытком и прибылью.
Когда выпускается несколько видов изделий (оказывается несколько видов услуг), то расчет объема производства, обеспечивающего безубыточность производства, осуществляется по формуле

где             П — объем производства;
В,, В2.....В„ — выручка от реализации товара 1, 2, ..., п;
К,, К2, ..., К„ — доля выручки от реализации товара 1, 2,..., п в общей выручке от реализации всех производимых предприятием в течение года товаров (в долях единицы).
Умножив П на соответствующую величину К, получим то количество единиц этого товара, которое необходимо изготовить для обеспечения безубыточности при такой структуре выпускаемой продукции.
Необходимо отметить, что уровень безубыточности производства — величина подвижная. Она может изменяться в зависимости от изменения цены изделия и затрат на его производство. К примеру, интенсификация потребления ресурсов, проведение жесткой регламентации затрат на производство делают подвижной структуру издержек, а значит, и точку безубыточности.
Если в рассмотренном выше примере предположить, что цена на единицу продукции под влиянием спада активности на рынке снизилась до 950 руб., а уровень переменных издержек производства за счет принятых мер удалось сократить до 550 руб. и сумму постоянных затрат уменьшить до 320 тыс. руб., то новая точка равновесия составит:

Таким образом, при этих более жестких условиях уровень безубыточного производства достигается уже при 800 единицах продукции.
Однако задача предпринимателя заключается в организации не просто безубыточного производства, а производства с целью получения прибыли. Предположим, необходимо получить прибыль в 100 тыс. руб. Для получения такой прибыли потребуется довести объем производства до следующего уровня:
При более жестких условиях эта же прибыль может быть получена при следующем объеме производства:

Таким образом, в зависимости от конъюнктуры рынка и конкретных условий производства предприниматель избирает наиболее приемлемый в каждом случае вариант производства и реализации продукции.
Определение величины прибыли в зависимости от объема реализации п происходит с учетом так называемого операционного рычага. Его действие основывается на том, что при неизменных ценах рост продаж приводит к сокращению доли постоянных затрат в цене. Следовательно, при тех же переменных затратах увеличивается прибыль, и наоборот. Причем прибыль изменяется быстрее объема производства, что демонстрирует показатель, называемый силой операционного -рычага (СОР):

56. Сущность и система методов управления
Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия субъекта управления на управляемый объект для достижения поставленных целей.
Слово «метод» греческого происхождения (methodos), что в переводе означает способ достижения какой-либо цели. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.
Методы управления являются наиболее подвижными и активными элементами системы управления, носят альтернативный характер и направлены на реализацию целей и принципов управления. Они связаны с содержанием труда работников аппарата управления и в своей совокупности представляют сложную систему. Система методов управления — это способы и приемы, с помощью которых менеджеры выполняют закрепленные за ними функции.
Методы управления применяются по отношению к трудовым коллективам в целом и к отдельным сотрудникам. Количество методов управления и их сочетаний безгранично, что определяется сложностью и многообразием решаемых задач при регулировании деятельности объектов управления. На практике, как правило, применяются одновременно различные методы управления, их сочетания и комбинации, так как они органически дополняют друг друга. Методы управления должны находиться в постоянном динамическом равновесии в зависимости от реальных условий деятельности организаций.
По своему содержанию можно выделить следующие методы управления:
—  организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;
—  экономические, обусловленные экономическими отношениями;
—  социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.
Разница между административными, экономическими и социально-психологическими методами управления видна из табл 4 1
Организационно-административные,       экономические и   социально-психологические   методы   управления
Организационно-административные (принуждение) Экономические (побуждение и принуждение) Социально-психологические (побуждение)
Основа применения Угроза наказания Возможность увеличить доход Достижение психологического комфорта
Подходы к реализации Жесткие Адаптивные к ситуации Адаптивные к личности
Требования к субъекту Исполнительность, организованность Профессионализм Профессионализм, умение работать в команде, инициативность
Все методы управления воздействуют обычно комплексно, поэтому не следует противопоставлять различные методы друг другу, подразделяя их на главные и второстепенные. Напротив, их надо рассматривать в единстве и взаимосвязи, ибо их комплексное использование способствует оптимальному достижению поставленных целей.
4.2. Организационно-административные методы управления
С помощью организационно-административныхметодов создаются необходимые условия функционирования организации. Объективной основой использования этих методов управления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Поскольку через их посредство реализуется одна из важнейших функций управления — функция организации, задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий коллектива.
Сущность этих методов заключается в осуществлении менеджером практических мер, направленных на обеспечение согласованного поведения сотрудников с целью достижения оптимального результата. Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, через контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечивать организационную четкость и дисциплину труда, повышать эффективность функционирования всей системы за счет лучшей организации управления.
Основу организационно-административных методов управления составляют законодательные и нормативные акты. Так, новый Трудовой
кодекс Российской Федерации (ТК РФ) создал рамочные условия для управления персоналом в условиях рыночной экономики. В соответствии с этим Кодексом законодательно определяются возможности социального партнерства в сфере труда, основные права и обязанности сторон при заключении трудового договора, продолжительность рабочего времени и времени отдыха работников, порядок оплаты и нормирования труда, а также гарантии и компенсации, предоставляемые работникам.
На основании законодательных актов создаются базовые документы, регламентирующие деятельность предприятия: устав предприятия, положения о подразделениях и службах и т.п.
Организационно-административные методы, используемые на уровне организации, способствуют достижению целей предприятия путем использования таких видов деятельности, как:
—  формирование оптимальной структуры;
—  рациональная организация и координация трудовой деятельности работников;
—  регламентирование компетентности и ответственности подразделений;
—  назначение и перемещение в должности;
—  устранение дестабилизирующих факторов;
—  распорядительство ресурсами, сроками исполнения, полномочиями;
—  применение контроля, санкций и т.д. Организационно-административные методы отличаются от других
методов четкой адресностью директив, обязательностью выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. Директивные команды обязательны для выполнения, причем в установленные сроки, даже если это невыгодно исполнителю. По существу, организационно-административные методы — это методы принуждения, т.е. происходит подчинение одной воли другой. Однако формы такого подчинения должны носить самый благожелательный характер, способствовать прогрессу в коллективе и не вызывать нежелательных эмоций типа унижения, неловкости, досады, раздражения, а иногда и стрессов, что исключает всякое взаимопонимание между управляющей и управляемой системами.
Организационно-административные методы можно разделить па два крупных блока: методы организационного воздействия и методы административного воздействия.
К методам организационного воздействия относятся: организационное нормирование и планирование, организационный инструктаж, организационное распорядительство, контроль.
Для организационного нормирования используются:
—  технические стандарты, нормали, технические условия;
—  организационно-структурные нормативы (организационные структуры, типовые схемы управления и т.п.);
—  оперативно-календарные нормативы, регламентирующие протекание производственных процессов;
—  административно-организационные нормативы (правила внутреннего распорядка, правила найма и т.п.).
Организационное планирование реализуется путем оперативно-производственного планирования, что свидетельствует о тесной связи организационно-административных методов управления с экономическими. Организационное планирование включает четыре основных элемента:
1) задание, определяющее объем работы;
2) качественные показатели (структура производства, качество услуг);
3) лимиты ресурсов (обеспечение производства);
4) план организационно-технических мероприятий. Организационный инструктаж предполагает инструктирование
специалистов и служащих в системе управления для оказания им помощи в устранении трудностей, возникающих в процессе реализации управленческих решений.
Организационное распорядительство — это своевременная выдача распоряжений основным, вспомогательным и обслуживающим подразделениям предприятия.
Организационный контроль — это программа исполнения решений и распоряжений различных органов управления данного предприятия, а также вышестоящей организации.
Методы организационного воздействия не могут оставаться неизменными на протяжении длительного периода и требуют регулярного пересмотра и корректировки.
Методы административного воздействия представляют собой воздействие, осуществляемое при помощи приказов, распоряжений, директив, указаний, резолюций.
Приказ — это письменное или устное распоряжение руководителя, направленное на решение конкретной задачи, которое предписывает, что, когда, кому следует сделать. При этом обычно четко определяется ответственность исполнителя.
Приказ должен быть надлежащим образом оформлен и соответствовать нормам административного права, иначе он не является правомерным в юридическом отношении.
Распоряжение — управленческая команда руководителя, направленная на решение частных вопросов. Как правило, распоряжение ис-
пользуется для конкретизации задач в рамках отдельных структурных подразделений.
Директива — решение о целях перспективного развития объекта управления. Директивы, как правило, определяют общую цель, связанную с политикой и миссией предприятия. Они обычно рассчитаны на длительный срок и требуют качественных изменений приемов работы.
Указания — постоянное распорядительное воздействие руководителя по разъяснению конкретных заданий.
Резолюция — распоряжение руководителя, зафиксированное в документе.
Методы административного воздействия должны осуществляться в ясной и краткой форме с учетом существующих этических норм.
Таким образом, административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины, ответственности.
Главный недостаток административных методов управления состоит в том, что они ориентируют исполнителей на достижение заданных результатов, а не на их рост, т.е. поощряют исполнительность, а не инициативу. Высококвалифицированный, социально развитый человек является менее подходящим объектом административного (а тем более бюрократического) управления. Это одна из причин того, что методы директивного управления становятся менее эффективными.
С другой стороны, ослабление внешней регламентации и контроля трудовой и хозяйственной деятельности ведет к усилению элементов стихийности в развитии экономики. Становится необходимой сложная и разветвленная система экономических стимулов и санкций. Между тем разработать, провести в жизнь и освоить систему экономического управления хозяйством неизмеримо сложнее, чем управлять с помощью директив и приказов. Задача, следовательно, состоит в том, чтобы найти рациональное для тех или иных конкретных условий соотношение административных и экономических методов управления.

57, 58, 81. Наиболее чувствительным элементом экономических отношений в организации является, пожалуй, оплата труда. Она всегда являлась денежным мотиватором производственной деятельности. Поэтому правильно выбрать систему оплаты труда — значит во многом повысить выживаемость и конкурентоспособность организации. Уровень оплаты труда работников определяется стоимостью жизни, финансовым состоянием предприятия, уровнем заработной платы, которая выплачивается в конкурирующей организации, а также порядком ее государственного регулирования.
Система оплаты труда базируется на нескольких основаниях: уровне профессиональной квалификации, выслуге лет, объеме и сложности выполняемых работ, мере ответственности, времени приложения труда, продолжительности операций и др. Однако любая система вознаграждения должна создавать у работников уверенность и чувство защищенности.
В настоящее время наибольшее распространение получила повременная и сдельная оплата. Первая форма основана на исполнении должностных обязанностей, а вторая — на нормах выработки. Как та, так и другая не ориентированы на конечные результаты труда и требуют совершенствования.
В странах с развитым рынком материальное вознаграждение за труд обычно складывается из двух частей: базовой (фиксированного оклада) и переменной (участие в прибылях).
Базовая оплата достаточна, чтобы привлечь на предприятие работников нужной квалификации, а их продуктивная инициатива и мастерство, приводящие к высоким конечным результатам, вознаграждаются путем дополнительных оплат из прибыли предприятия.
Поскольку в оплате труда учитываются квалификация, опыт и результаты деятельности, возникает необходимость дифференциации этого материального стимулятора внутри предприятия; естественно, более высокий уровень квалификации, подготовки, сложности решаемых задач требует и более высокой оплаты.
Поощрительной формой материального вознаграждения труда является доплата (надбавка к тарифным ставкам и окладам). Она, в отличие от тарифа, не является обязательным и постоянным элементом заработной платы. Ее главное назначение — стимулировать рост производительности и качества труда, способствовать решению наиболее сложных технических и управленческих вопросов. Это как бы оплата дополнительных результатов труда или экономическая оценка улучшенного труда.
Доплаты за дополнительные результаты труда обычно выплачиваются: за совмещение профессий и должностей, увеличение объема выполняемых работ, профессиональное мастерство, высокие трудовые достижения и даже за стаж работы на предприятии. В этих случаях размер надбавки устанавливается индивидуально, в зависимости от вклада каждого работника в конечные результаты работы.
Еще одним видом материального вознаграждения является премия. Рассмотрим ее природу. Особенность премии состоит в том, что она имеет неустойчивый характер (может быть увеличена, уменьшена или не начислена вообще), но должна быть непосредственно связана с конечными результатами труда и выплачиваться только в случае превышения фактических объемов деятельности над планируемыми. Поэтому премия
не начисляется за результаты той деятельности работника, которая является для него обязательной и оплачивается по тарифной ставке или окладом. Если предприятие практикует частое премирование, незначительное по размерам, но широкое по охвату работников, то это, как правило, скоро превращается в привычную форму доплат и перестает быть стимулом в работе. Для того чтобы премия действительно стимулировала труд и поддерживала нормальные отношения в трудовом коллективе, необходима продуманная система премирования, включающая выбор показателей премирования, его условия (источники выплаты премий), размеры премий и состав (круг) премируемых.

60. Экономические методы управления
Экономические методы по сравнению с административными пре-
доставляют больше вариантов решений, обеспечивающих удовлетворение интересов коллектива и общества. Экономическим методам управления отводится центральное место. Это обусловлено тем, что отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей. Экономические методы — это элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие произ-
водства. Они основаны на материальной заинтересованности работников в деле самостоятельного поиска оптимальных способов деятельности и принятии на себя ответственности за их результаты.
Экономические методы предполагают, что своевременное и качественное выполнение заданий вознаграждается за счет экономии затрат или дополнительной прибыли, полученных вследствие проявленных работниками усилий. Поэтому люди напрямую заинтересованы в максимизации реального результата своей деятельности.
Экономические методы способствуют выявлению новых возможностей, резервов, что особенно важно в период перехода к рыночным отношениям. Речь идет об изменении системы материального стимулирования с учетом экономических интересов всех участников производственного процесса. Однако проблема заключается в том, чтобы создать условия, при которых экономические методы были бы действенны и целе-
I направленны. Набор и содержание рычагов экономического воздействия определяются спецификой управляемой системы. В соответствии с этим в управленческой практике экономические методы руководства чаще всего выступают в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование, финансирование.
Конкретные экономические методы управления по различным аспектам деятельности организации включают: внутрифирменное планирование; технико-экономическое обоснование выбора вариантов новой продукции, техники и технологии; разработку проектов цен (тарифов) на выпускаемую продукцию; финансирование производственно-хозяйственной и социальной деятельности; образование и использование фондов экономического стимулирования; премирование за создание и внедрение новой техники, изобретений и рацпредложений; осуществление своих функций поставщиками и потребителями, финансовыми и банковскими органами; контроль за соблюдением платежной дисциплины; эффективное использование капитальных вложений в строительство объектов; рациональное использование собственных оборотных средств; применение системы распределения прибыли; использование принципов и методов оценки и стимулирования повышения эффективности труда на каждом рабочем месте; использование системы оплаты труда и материального поощрения работников предприятий; применение экономических мер воздействия на заказчиков, поставщиков, подрядчиков, снабженческо-сбытовые, транспортные и другие организации в целях соблюдения договоров и обязательств по поставкам.
Особо важное место среди других методов управления занимает планирование, так как, во-первых, его результаты непосредственно влия-
ют на содержание остальных функций управления, а во-вторых, именно на стадии планирования формируются цели предприятия и определяются средства достижения этих целей.
Таким образом, планирование способствует упрощению достижения целей предприятия путем:
1) устранения отрицательного эффекта неопределенности внешней и внутренней среды предприятия;
2) сосредоточения внимания руководителей на главных задачах организации;
3) достижения эффективного функционирования предприятия за счет оптимального распределения ресурсов;
4) облегчения организационной, мотивационной и контролирующей деятельности руководства предприятия.
С помощью планирования определяется программа деятельности предприятия (цеха, участка). После утверждения планов они поступают линейным руководителям для претворения их в действие. Каждое хозрасчетное подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей. Например, мастер участка ежедневно получает сменно-суточное задание от администрации цеха и организует работу коллектива.
Важным экономическим методом, используемым на уровне предприятия, является коммерческий расчет. Этот метод предусматривает покрытие расходов доходами и получение предприятием прибыли от результатов хозяйственной деятельности.
Целью применения коммерческого расчета является получение максимальных доходов, или прибыли, при минимальных затратах капитала в условиях конкурентной борьбы. Реализация указанной цели требует соизмерения вложенного (авансированного) капитала в производственно-торговую деятельность с финансовыми результатами этой деятельности. При этом необходимо рассчитать и сопоставить различные варианты вложения капитала по заранее принятому критерию выбора (максимум дохода или максимум прибыли на рубль капитала; минимум денежных расходов и финансовых потерь и др.).

61, 74, 82, 83. Социально-психологические методы управления
Социально-психологические методы управления представляют собой конкретные способы и приемы воздействия на процесс формирования и развития коллектива, на социальные процессы, протекающие внутри
его. Эти методы предполагают два направления воздействия на поведение работников и повышение их трудовой активности:
1.  Формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие доброжелательных отношений между руководителем и подчиненными, оказание им поддержки.
2.  Раскрытие личных способностей каждого работника, оказание помощи в их совершенствовании, что ведет к максимальной самореализации человека в трудовой деятельности.
Установлено, что результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на сотрудников помогает руководителю сформировать коллектив, имеющий единые цели и задачи. Социологические исследования свидетельствуют о том, что если успех деятельности хозяйственного руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний, то на 85% — от умения работать с людьми.
Умение работать с людьми в значительной мере зависит от личных качеств менеджера, его способности выявить индивидуальные особенности характера каждого сотрудника и осознания того факта, что конечный результат деятельности в коллективе в огромной мере зависит от стиля общения руководителя и подчиненного. Важное значение имеют такие факторы, как сила убеждения, уважительный тон беседы, обстановка, в которой происходит деловой разговор, учет индивидуальных особенностей собеседника и т.п.
Зная особенности поведения, характера отдельного человека, мож-но прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направле нии. В этой связи важным является выявление и учет психологических особенностей каждого члена трудового коллектива, а также поведения всего коллектива в целом. Эта работа должна систематически прово диться каждым менеджером как самостоятельно, так и с привлечением специалистов — социологов и психологов — на основе таких способов анализа, как анкетирование, тестирование, наблюдение, опросы, интервью.
Получаемая при этом информация, умение учитывать ее позволит менеджеру целенаправленно воздействовать на отдельных сотрудников и коллектив в целом, а также создать благоприятные условия труда, сформировать здоровый морально-психологический климат в коллективе.
Морально-психологический климат коллектива — это устойчивая система внутренних связей, которая проявляется в эмоциональном настрое коллектива, его общественном мнении, результатах деятельности.
Влияние трудового коллектива на личность зависит от того, каков
характер сложившихся отношений между членами этого коллектива. На
результаты деятельности людей большое влияние оказывает их настроение. Умение создать хорошее настроение в трудовом коллективе — одна из важнейших задач управленческой системы, так как это равносильно умножению производительной силы труда. Настроение людей зависит и от самих членов коллектива, от их отношений друг с другом. В коллективе с нормальным морально-психологическим климатом все его члены, как правило, отличаются доброжелательным, товарищеским отношением к коллегам по работе. Уважение и доверие, оптимистическая предварительная оценка, желание и умение увидеть лучшее в человеке в таком коллективе являются правилом. Нормальный морально-психологический климат на производстве способствует высокой производительности труда, поскольку поддерживает положительный эмоциональный настрой коллектива, предупреждает возникновение конфликтных ситуаций. Японские социологи утверждают, что от настроения, желания человека работать и от того, какая морально-психологическая обстановка в коллективе, производительность труда может увеличиться примерно в 1,5 раза.
Человеческий труд всегда осуществляется в зависимости от функционирования психики человека, т.е. мышления, воображения, внимания и других элементов. Поэтому естественно, что психологическое состояние человека в тот или иной период времени оказывает непосредственное воздействие не только на его личные результаты деятельности, но и на результаты деятельности всего предприятия. Недостаточное внимание к социальным и психологическим аспектам управления вызывает нездоровые взаимоотношения в коллективе, что снижает производительность труда и удовлетворенность сотрудников своей работой.
Для того чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности каждого сотрудника, социально-психологические характеристики отдельных производственных групп, но и осуществлять соответствующее руководство. Способность найти и применить средства воздействия на коллектив, на каждого работника в целях возникновения потребности трудиться эффективно — наиболее ответственная и сложная задача менеджера. Здесь особое значение приобретает его желание акцентировать внимание на результатах, достигнутых каждым сотрудником, способность проявить заботу, выразить благодарность за достигнутый результат, обеспечить материальные и моральные стимулы к труду.
Основное средство воздействия на коллектив — убеждение. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной
деятельности. Понимание руководителем внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива. Объектом же социально-психологического руководства в трудовом коллективе являются взаимоотношения работников, их отношение к средствам труда и окружающей среде.
Необходимость использования в практике управления организацией социально-психологических методов руководства очевидна, так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения. Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области социальной психологии.
Целый ряд социально-психологических методов прямо или косвенно направлен на повышение творческой активности и инициативы всех работающих в организации. Это развертывание и всемерное поощрение изобретательской и рационализаторской деятельности, воспитание группового самосознания коллектива, сохранение и развитие позитивных традиций и обычаев данного коллектива.
Главным в менеджменте становится побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного продуктивного труда. Задача менеджера не приказывать своим подчиненным, а ориентировать их на проблемы, стоящие перед организацией, ранжируя их по значимости; помогать раскрытию способностей сотрудников; концентрировать их на самом главном; формировать вокруг себя единомышленников и направлять их усилия на решение общих задач всего производственного коллектива.
Важнейшим социально-психологическим методом управления является изучение и направленное формирование мотивов трудовой деятельности работников и учет их в управлении. Важное значение здесь имеет рациональное использование различных форм коллективного и индивидуального морального стимулирования. Методы морального стимулирования используются для поощрения коллективов, групп, отдельных работников, достигших высоких трудовых показателей. Различают коллективное и личное моральное стимулирование (почетные звания, почетные знаки, знамена, ордена, медали, благодарности, грамоты, доска почета и т.д.).
Важно проявлять знаки внимания к сотрудникам, благодарить их за хорошую работу. Иногда бывает полезно особо отметить индивидуальный вклад отдельного сотрудника, а не всей группы или отдела.
К методам морального стимулирования труда можно отнести систематическое развитие и обучение персонала, планирование деловой карьеры работников, проведение различных конкурсов и соревнований на звание лучших по профессии и т.п.
Раскрытию потенциала работающих способствует вовлечение их •в управление деятельностью организации. С этим неразрывно связана работа по развитию у всего персонала организации демократических навыков управления: гласности, культуры ведения конструктивных дискуссий, смелости критики, терпимости к инакомыслию, поощрения плюрализма мнений.
Социально-психологические методы управления используются обычно в сочетании с экономическими и организационно-распорядительными методами, что повышает эффективность их воздействия.
Таким образом, методы управления используют и формируют экономические интересы, взаимоотношения между людьми и их правовые отношения. В управлении недопустимо ставить вопрос о постоянном приоритете тех или иных методов управления. В различных обстоятельствах при решении конкретных задач на передний план могут выдвигаться как те, так и иные методы и занимать преобладающее значение. Удельный вес методов находится в постоянной динамике. Руководитель должен безупречно владеть всеми методами управления в их единстве, в системе. Это означает, что он должен обладать высокой экономической культурой, профессионализмом в области правовых отношений и быть высококомпетентным психологом и воспитателем.

84. Менеджер — организатор эффективного управления
Работа каждого менеджера строится на пяти базовых операциях. Их результатом является интеграция ресурсов во имя достижения поставленных целей.
Во-первых, менеджер устанавливает цели, определяет, какими они должны быть, ставит конкретные задачи в каждой группе Целей, решает, что должно быть сделано для их эффективного достижения.
Во-вторых, менеджер организует и анализирует виды деятельности, принимает решения, необходимые для выполнения поставленных целей, разделяет их на управляемые совокупности, а последние — на управляемые трудовые задачи. Затем группирует совокупности и задачи . в организационную структуру предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения поставленных целей.
В-третьих, менеджер поддерживает мотивацию и коммуникацию, формирует команду из ответственных людей и побуждает их к активной трудовой деятельности с помощью специфических приемов: кадровых
приказов по оплате, назначений, повышений и множества разнообразных решений, определяющих так называемое качество трудовой жизни и отнюдь не ограничивающихся только заработной платой или условиям труда в нашем обычном понимании. И делает это он, поддерживая постоянную связь с подчиненными, со всеми членами коллектива.
В-четвертых, менеджер добивается, чтобы у каждого работника были показатели, сфокусированные как на всей организации, так и на работе данного сотрудника. Он анализирует, оценивает, интерпретирует достигнутые результаты и сообщает их подчиненным и коллегам.
В-пятых, менеджер способствует профессиональному росту работников, их развитию и совершенствованию.
В итоге, решения и действия менеджера направлены на создание и обеспечение продуктивного единства действий всего коллектива. Эта задача требует от него максимальной эффективности использования человеческих ресурсов.
Необходимо отметить и те ошибки в работе менеджеров, которые порой встречаются в практике управления и мешают им успешно справляться со своими обязанностями.
Тринадцать «смертных грехов» менеджера:
1) отказаться от личной ответственности;
2) сдерживать рост квалификации сотрудников;
3) проверять результаты, вместо того чтобы мотивировать действия;
4) чрезмерно принципиально оценивать действия сотрудников;
5) забыть о важности прибыли;
6) руководить всеми сотрудниками одинаково;
7) акцентировать внимание на проблеме, а не на цели;
8) быть начальником, а не товарищем;
9) пользоваться привилегиями;
10) душить критику;
11) наказывать за инициативу;
12) опаздывать к назначенному сроку;
13) не выполнять обещанное.
Понятно, что менеджер должен стремиться не совершать этих «смертных грехов». Успехи и неудачи предприятия — это в первую очередь успехи и неудачи менеджмента. Если предприятие работает плохо и нерентабельно, его хозяин меняет не рабочих, а менеджера.

62. Жизненный цикл организации
      Под жизненным циклом организации понимается совокупность стадий, которые проходит организация в период своей жизни.
Организация как субъект хозяйствования в процессе функционирования проходит ряд стадий: создание, рост, зрелость, спад, реорганизация (реструктуризация) или санация, банкротство, ликвидация (рис. 2.6).

      Первая стадия — создание организации и ее становление. О во-никновении субъекта хозяйствования свидетельствует факт его регистрации в соответствующих органах исполнительной власти. На этой стадии происходит уточнение сферы деятельности организации, определение целей и выбор стратегии деятельности, разработка производственной и организационной структуры организации, подбор необходимого персонала, закупка оборудования, сырья, организация производства продукции (услуг) и управления организацией.
На стадии роста и расширения деятельности организации происходит позиционирование ее продукции на рынке, поиск лучших партнеров, завоевание своей доли на рынке, обеспечение рентабельной работы организации.
Стадия роста характеризуется:
—  увеличением объема производства и числа сотрудников;
—  разделением труда и ростом специализации;
—  снижением издержек производства;
—  внедрением систем стимулирования и стандартизацией работ и др.
Главными задачами организации на этой стадии являются создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг.
Стадия зрелости, или оптимального функционирования, характеризуется успешной высокоэффективной работой предприятия на основе отработанной технологии и организации производства, прогрессивных форм и методов управления предприятием, активной маркетинговой деятельностью.
На стадии зрелости организация достигает лидирующего положения на рынке.
Если предприятие способно к изменениям, гибко реагирует на динамику внешней среды, быстро адаптируется к потребностям рынка, оно может долгие годы успешно функционировать, не боясь падения рентабельности и банкротства. Когда же предприятие своевременно не реагирует на

0

5

требования различных стадий жизненного цикла, то дело будет неуклонно приближаться к спаду деловой активности и банкротству.
Как правило, на стадии спада снижается спрос на продукцию или услуги организации, возрастает роль цены и качества в конкурентной борьбе. Часто организация перестает соответствовать внешнему окружению, становится чрезмерно бюрократичной и консервативной.
Однако существуют некоторые условия, выполнение которых помогает сохранить нормальное функционирование предприятия и уменьшить риск банкротства:
—  избегать излишнего оптимизма (когда необоснованно кажется, что дело идет успешно);
—  разрабатывать и осуществлять качественные планы по маркетингу с четкими целями;
—  систематически делать обоснованные прогнозы по наличности;
—  идти в ногу с потребностями рынка;
—  своевременно выявлять критические моменты, которые могут представлять собой угрозу для предприятия.
Руководители предприятия должны обращать внимание на любые изменения в функционировании самого предприятия и в окружающей среде, которые могут быть первыми сигналами о надвигающейся беде. В этом случае необходимо скорректировать стратегию развития компании, структуру ее управления и провести другие организационные изменения.
По мере перехода организации от одной стадии развития к другой происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и сотрудники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.
Наименее жесткая альтернатива банкротству —реорганизация предприятия, цель которой — оживить предприятие. В этом случае разрабатывается и осуществляется план выхода из кризисной ситуации, который может включать слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования предприятия, в результате чего создаются новые, ликвидируются существующие юридические лица, меняется организационно-правовая форма предприятия.
Особой формой реорганизации является реструктуризация предприятия, которая включает систему мероприятий по улучшению управления на предприятии, по повышению эффективности его производства и конкурентоспособности продукции, повышению производительности труда, снижению издержек производства, по улучшению финансово-экономических результатов его деятельности. Реструктуризация должна способствовать оздоровлению экономики предприятия, восстановлению платежеспособности и ликвидности, финансовой устойчивости.
В том случае, когда результаты деятельности предприятия ведут к банкротству, может быть проведена санация (оздоровление) предприятия.
Санация — это комплекс мероприятий, направленных на предотвращение банкротства и ликвидацию предприятия. Суть санации состоит в передаче (по решению суда) функций по управлению делами предприятия государственному органу или совету кредиторов из числа уполномоченных специалистов по делам о несостоятельности.
Применение процедуры санации создает реальные возможности для решения следующих задач:
—  обеспечения выживания предприятия;
—  заключения мировой сделки между должниками и кредиторами;
— достижения лучшей реализации активов предприятия, чем при его ликвидации.
Санация может осуществляться организационными и финансовыми
методами. В первом случае проводятся изменения в административном
аппарате предприятия, устраняются или сокращаются нерентабельные подразделения. Финансовые меры могут предусматривать выпуск новых акций или облигаций для мобилизации денежного капитала, увеличение банковских кредитов и предоставление бюджетных субсидий, уменьшение дивидендов (процентов) по акциям (облигациям, депозитам), отсрочку их погашения (выплат), перевод краткосрочной задолженности в долгосрочную.
Если санация не принесла ожидаемых результатов, проводится процедура банкротства. В соответствии с Федеральным законом от 8 января 1998 г. № 6-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» под несостоятельностью (банкротством) понимается неспособность удовлетворить требования кредиторов по оплате товаров (работ, услуг), включая неспособность обеспечить обязательные платежи в бюджет и внебюджетные фонды.
Основным признаком несостоятельности (банкротства) является приостановление текущих платежей, т.е. предприятие не обеспечивает или заведомо не способно обеспечить выполнение требований кредиторов в течение трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения. По истечении указанного срока кредиторы предприятия-должника получают право на обращение в арбитражный суд с заявлением о признании его несостоятельным (банкротом). В суд может обратиться с заявлением и сам должник.
Ликвидация предприятия, т.е. прекращение его деятельности, происходит по причине банкротства по решению собственника имущества либо по решению суда.

63, 65.  Основные направления работы с персоналом
Термин «персонал» объединяет всех участников организации. Понятия «персонал», «кадры», «работники» принято рассматривать как идентичные.
Управление персоналом организации — это комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных работников, согласующее, объединяющее совместный созидательный труд работников для достижения целей организации.
Цель управления персоналом — принятие на работу в организацию компетентных и заинтересованных сотрудников, их эффективное использование, совершенствование их профессиональной подготовки.
Именно человек как разумное, мыслящее существо выступает главным фактором не только производства, но и всей организации. Люди — это основной ресурс, от которого в решающей степени зависит достижение успеха. Поэтому современный менеджер должен ценить своих сотрудников и относиться к ним с пониманием и объективно.
Работа с персоналом включает следующие направления:
—  оценку потребностей предприятия в кадрах и определение критериев их подбора;
—  подбор персонала и прием его на работу;
—  обучение кадров;
—  организацию эффективной работы персонала;
—  оценку результатов его работы.
8.2.  Критерии подбора персонала
Формирование коллектива организации имеет ключевое значение для успеха дела. Поэтому к подбору персонала необходимо подходить со всей ответственностью, не жалея для этого сил и времени.
Потребность организации в кадрах определяется раздельно по группам и категориям работников. Расчет численности рабочих можно вести по трудоемкости производственной программы. Численность рабочих, занятых на ненормируемых работах, определяется по нормам обслужи-
вания; численность руководителей и специалистов — по штатному расписанию.
Для того чтобы нанять необходимых работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять, какими качествами и квалификацией должны обладать, т.е. следует проанализировать содержание работы, на которую организация берет сотрудника. В результате такого анализа можно получить достаточно полное представление о должности, а также проверить, как она вписывается в структуру предприятия. Исходя из содержания работы по каждой конкретной должности необходимо определить критерии, по которым организация будет подбирать работника, в наибольшей степени подходящего для данной должности (табл. 8.1).     .
Основные  критерии  подбора  персонала
Критерий Характеристика критерия
Физические данные Здоровье, возраст, внешность, манеры
Образование и опыт Профиль и уровень образования, стаж работы, специальные навыки
Интеллект Способность быстро схватывать суть проблемы, свободно выражать свои мысли, умение слушать, желание учиться
Личные черты Трудолюбие, инициативность, упорство, позитивное отношение к жизни
Диспозиция Лидерство, чувство ответственности, общительность, хорошее отношение к людям, организованность
На основе названных критериев составляется весь набор требований для конкретной должности с учетом ее характерных особенностей. Так, например, для должностей, связанных с обслуживанием клиентов организации, одним из важных критериев должна быть общительность работника, его умение налаживать хороший контакт с клиентом.

66, 70. Подбор кадров
Для привлечения необходимых кандидатов существует много методов: агентства по трудоустройству; объявления в газетах, по радио и телевидению; расклеивание объявлений и т.п.
Отбор кандидатур происходит обычно в несколько этапов. Первичное выявление претендентов происходит путем анализа их документов (общих анкет, резюме, характеристик, рекомендаций). Его методы зависят от бюджета предприятия, важности должности, престижности дан-
ной организации и т.д. С помощью оценки документов можно получить общую информацию, позволяющую сделать вывод о целесообразности встречи с кандидатом для ознакомительного собеседования, которое позволяет отсеять большую часть претендентов, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие методы дальнейшей проверки, изучения психологических и профессиональных качеств и выдвижения на соответствующую должность. Для этого используют следующие методы:
—  целевые собеседования, дающие возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, открытость новому, наблюдательность, инициативность, благоразумие, прилежание и т.п.;
—  тестирование, которое может предназначаться как для отбор лучших претендентов, так и для отсева слабых. Преимущества тестиро вания состоят в оценке профессиональных качеств данного кандидат с учетом особенностей организации и его будущей деятельности.
Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с будущим руководителем, который с помощью специалиста по персона лу и штатного психолога принимает окончательное решение и отбирает лучшего из претендентов. Такое собеседование проводится обычно с группой кандидатов (два-три человека на каждую должность), направляемых кадровыми службами.
Ошибками при отборе кадров считаются:                                     
—  отсутствие надежного перечня требований к претендентам;
—  поспешное суждение о человеке, ошибочная интерпретация его внешности, ответов на вопросы;
—  нетерпимость к недостаткам, которые есть у всех, или, наоборот, их игнорирование;
—  ориентация на формальные заслуги;
—  прием людей без необходимости, т.е. по принципу «был бы человек, а работа найдется».
Условия, на которых принимается на работу отобранный кандидат, обычно излагаются в форме договора с правами и обязанностями обеих сторон. Каждый сотрудник, прежде чем приступить к работе, должен расписаться в документе, где излагаются все условия найма и работы в данной должности. Этот документ впоследствии может защитить и работника, и нанимателя от претензий в случае возникновения спора.

67, 71. Обучение персонала
В процессе отбора кандидатов руководитель организации или ее подразделения останавливает свой выбор на наиболее квалифицированных и опытных специалистах. Однако трудно рассчитывать, что новички сразу поймут, например, организационную структуру предприятия или
быстро освоят какое-то специальное оборудование. Поэтому вновь набранный персонал целесообразно адаптировать к условиям и особенностям работы в данной организации.
Для этого на рабочем месте непосредственный руководитель осуществляет введение в должность, представляющее собой совокупность процедур, которые проводятся, чтобы ускорить освоение новичком работы, помочь установить контакты с окружающими. Поступившего сотрудника поздравляют с началом работы, знакомят с подразделением и обстановкой в нем, рассказывают о трудностях, которые могут встретиться, наиболее распространенных ошибках, информируют о людях, с которыми придется работать, особо выделяя тех, на которых всегда можно положиться, у кого можно попросить совета, однако не забывая и тех, у кого трудный характер. Это дает человеку ощущение того, что его ждали, к его приходу готовились, тем самым облегчает ему адаптацию, т.е. приспособление к новым условиям работы, обеспечивает более быструю и полную включенность в общую деятельность данного коллектива.
Всем сотрудникам организации необходимо обновлять свои знания по различным аспектам деятельности с учетом выполняемой ими работы. Обучение персонала необходимо проводить всякий раз, когда намечается внедрение чего-либо нового в работе организации. Это может быть новая продукция, новые технологии, оборудование, способы организации работы и т.д. Персонал в итоге такого обучения должен в деталях знать вводимые новшества и уметь эффективно работать в условиях их использования.
Учитывая динамизм современной жизни, быстрые изменения в различных сферах деятельности организации, возникает периодическая потребность в обучении кадров, которое позволяет решить следующие задачи:
—  персонал узнает больше о своей фирме и вырабатывает чувство принадлежности к ней;
—  сотрудники фирмы узнают о новых разработках и появлении новых видов техники;
—  повышается чувство удовлетворенности своей работой, поскольку люди чувствуют, что их ценят;
—  в сочетании с эффективным стимулированием обучение поможет получить максимальную отдачу от персонала.
Обучение можно проводить различными методами:
—  на рабочем месте;
—  короткие консультации, инструктаж в процессе работы;
—  организованные курсы обучения в течение какого-то времени;
—  краткосрочные курсы с отрывом от производства.
«Выбор метода обучения зависит от следующих факторов: — целей и задач обучения; — срочности обучения;
—  финансовых возможностей предприятия;
—  наличия инструкторов, учебных материалов, помещений;
—  характеристики участников обучения (их квалификации, мотивации, уровня подготовки);
—  квалификации и компетенции преподавателей и т.п. Целесообразно продумать и такие вопросы: кто будет осуществлять
обучение; кого необходимо обучать; где организовать обучение; какова продолжительность обучения; какова его стоимость?
При выборе метода обучения необходимо учитывать, что обучаемые сохраняют в памяти: 10% — того, что читали; 20% — того, что слышали; 30% — того, что видели; 50% — того, что слышали и видели; 70% — того, что слышали, видели и обсуждали; 80% — того, что говорили сами; 90% — того, что делали сами.
Для многих организаций, относящихся к разным сферам деятельности, обучение на рабочем месте является основной формой обучения новых работников.
Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции (коллегой обучаемого), так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентирован на выполнение конкретных операций и процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучаемого, является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков труда.
Наставничество является наиболее часто применяемым методом профессионального обучения, который характеризуется тем, что наставник обычно выполняет весь круг задач по обучению своих подчиненных без освобождения от основной работы. Применяется для обучения разных категорий работников — от рабочих до руководящих должностей.
Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника. Успех обучения решающим образом зависит от опыта и квалификации наставника, его способности общаться, мотивировать, поддерживать своего подопечного, осуществлять конструктивную обратную связь о результатах работы.
Ротация представляет собой перемещение работника с одной позиции на другую с целью ознакомления с новыми направлениями работы, приобретения новых навыков. Время такого передвижения может со-
ставлять от нескольких дней до года. Достоинства ротации как метода обучения состоят в следующем:
—  она необходима предприятиям, требующим от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями;
—  помимо чисто обучающего эффекта, оказывает положительное воздействие на мотивацию;
—  помогает сотруднику найти себя в организации;
—  способствует преодолению стресса, вызываемого однообразными производственными функциями;
—  ускоряет продвижение высококвалифицированных специалистов;
—  расширяет кругозор и социальные контакты на рабочем месте;
—  инициирует новые идеи, подходы к решениям проблем. Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую
теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Тем не менее для повышения квалификации персонала такое обучение необходимо.
После завершения программы обучения целесообразно оценить ее эффективность. Для этого можно провести опрос сотрудников и инструкторов, сделать анализ их комментариев и впоследствии оценить качество работы сотрудника, прошедшего обучение.
Для того чтобы хорошо подобранный и должным образом обученный персонал продуктивно работал, очень важно использовать современные формы организации работы сотрудников, в полной мере применять принципы эффективного управления персоналом.

68, 72. Организация работы командой
В целях организации эффективной работы очень важно формировать коллектив не просто как набор отдельных специалистов, а путем создания дееспособных групп — команд.
Команда — это группа людей, имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижение конечных результатов. Как показывает опыт, работа командой намного продуктивнее, чем работа такого же количества людей, но не объединенных в команду. Команда — это одно целое, организм, который имеет психологические и материальные преимущества. Поэтому групповые решения, групповая работа всегда эффективнее, чем работа отдельных разрозненных личностей. Это обусловлено высоким уровнем энергии, рождающейся в группе (команде), что можно выразить так: 2 + 2 > 4. Поэтому менеджеры должны воспринимать
своих подчиненных как группу и поддерживать общение с ними как группой.                                                                           
В чем же состоит сила команды?
Для понимания ее сути и высокого внутреннего потенциала рассмотрим известный пример с хоккейной командой. Ясно, что, когда на лед выходит группа хоккеистов, это не просто люди, умеющие играть в хоккей. Это внутренне сплоченная команда игроков, состоящая из людей тщательно отобранных, совместимых между собой, понимающих друг друга с полуслова, готовых в любой момент прийти на выручку друг другу, и в то же время — у каждого игрока своя особая роль в команде в соответствии с его индивидуальными способностями. Такая команда, владеющая мастерством, настроенная на победную игру, под руководством опытного тренера несомненно добьется высоких результатов.
Вот почему и менеджеру в своей работе так важно при подборе персонала создать хорошую команду, чтобы с ее помощью добиваться высоких результатов в деятельности предприятия. При формировании такой команды необходимо учитывать ряд факторов, которые непосредственно влияют на эффективность ее работы (табл. 8.2).
Факторы, влияющие на эффективность работы группы
Фактор Характеристика фактора
Размер От 3 до 15 человек
Состав Люди с непохожими чертами характера, разного пола и возраста
Групповые нормы Нормы, принятые группой, определяют, какое поведение и какая работа ожидается от членов группы
Сплоченность Тяготение членов группы друг к другу и к группе в целом
Творческое отношение к делу Различия во мнениях повышают уровень эффективности работы, т.е. предпочтительно творческое обсуждение разных точек зрения
Статус членов группы Имеющие высокий статус члены группы не доминируют
Роли членов группы Члены группы способствуют достижению целей и сплочению коллектива

Самая эффективная группа — это та, в составе которой находятся творческие личности с индивидуальными чертами характера, но совместимые друг с другом, чьи взгляды способствуют достижению общих целей организации и созданию духа коллективизма. Следует уточнить,
что в данном случае речь идет о группе (команде) в первичном коллективе (отделе, секторе, участке, бригаде).
Любая команда является группой, но не всякой группе присущ командный дух. При этом крепкая, сформировавшаяся команда будет иметь более высокие результаты, чем отдельные сотрудники организации, за счет того, что каждый член команды стремится к достижению общей цели, четко выполняет свои обязанности, взаимодействует с другими членами для координации совместной деятельности и рассматривает себя как часть единого целого. На основе этого в команде возникает так называемый синергетический эффект. Суть этого эффекта состоит в том, что результат совместных усилий членов команды оказывается больше суммы отдельных результатов ее членов, если бы они работали порознь. Этот эффект обеспечивается тем, что в команде по сравнению с отдельными сотрудниками более ярко выражены такие характеристики, как единые ценности, внутренние взаимосвязи, согласованность, доверие, сотрудничество, значимость групповых процессов.
Для сплоченной команды характерной чертой является изучение всего происходящего в коллективе с целью постоянного самосовершенствования. Работа команды зависит от взаимоотношений ее членов и ряда других условий, которые перечислены ниже.
1.  Все члены команды должны четко представлять себе и разделять цели совместной работы.
2.  В команде профессиональные навыки каждого члена коллектива известны остальным и функции четко распределены.
3.  Организационное строение команды соответствует решаемой задаче.
4.  В команде задумываются над методами работы и пытаются их совершенствовать.
5.  Среди членов команды развита самодисциплина, позволяющая хорошо использовать время и ресурсы.
6.  Коллектив команды имеет достаточно возможностей, чтобы собраться и обсудить любые вопросы.
7.  Команда поддерживает своих членов и создает между ними тесные взаимосвязи.
8.  Отношения в команде открытые, и она готова встретить любые трудности и преграды на пути эффективной работы.
64. Принципы эффективного управления персоналом
Под управлением персоналом понимаются все те практические мероприятия, с помощью которых руководитель побуждает своих подчиненных к действию в целях достижения результатов. При этом полезно опираться на ряд принципов.
Подчиненный должен четко представлять себе результаты и поставленные цели, на основе которых он может определять, что нужно делать (вопрос количества и качества) и в каком направлении.
Хорошее управление свидетельствует о том, что менеджер активно руководит персоналом. Речь, однако, идет не о чрезмерной опеке, а об ощущении личностью определенной самостоятельности и оказании поддержки. Руководитель должен говорить таким языком, чтобы подчиненный его понимал.
Эффективное управление предполагает, что с точки зрения человеческих отношений проблем нет. Хороший контакт улучшает микроклимат в коллективе, так как пресекает всякие слухи и недоразумения и разрешает все проблемы еще в зародыше, не позволяя им разрастаться в неразрешимые противоречия.
Общение — это улица с двусторонним движением, т.е. вы как менеджер должны быть готовы выслушивать и лестные высказывания, и критические замечания в свой адрес, и вам следует серьезно относиться к предложениям коллектива.
При правильном управлении исключается наличие плохих взаимоотношений в течение длительного времени. В межличностных противоречиях нет ничего опасного, если только с ними быстро справляются.
Важным принципом успешного управления является верное соизмерение задачи и способностей человека. Реализация этого принципа позволяет ставить перед работником те задачи, которые он в состоянии решить успешно.
Управление предполагает заботу о психическом и физическом состоянии подчиненных. Руководитель должен управлять так, чтобы обеспечить подчиненному положительное подкрепление, т.е. он должен получить от подчиненных реакцию удовлетворения. Если у менеджера хороший контакт с сотрудниками и он прислушивается к их замечаниям, то нетрудно узнать, чем их можно заинтересовать. Стимулами могут служить самые различные факторы: размер заработной платы, условия работы, поездки, пенсии, льготы, продвижение по службе и др.
Важно помнить и о том, что результаты достигаются не сразу. Не стоит ожидать моментальных успехов, нужно только знать, как к ним постепенно продвигаться. Также, с точки зрения управления, следует заботиться о достижении промежуточных целей и не допускать халатности, контролируя процесс.
При управлении персоналом чрезвычайно важно понимать, что вы руководите человеком, который нуждается в поддержке, признании, уважении, дружеском и человеческом отношении.
Названные принципы управления персоналом можно сжато изложить в форме следующих практических рекомендаций.
1.  Говоря о результатах и поставленных целях, выражайтесь четко и однозначно. Удостоверьтесь, что их уяснили.
2.  Говорите с подчиненным понятным языком. В сомнительных случаях спрашивайте, понял ли он сказанное.
3.  Поддерживайте нормальные взаимоотношения со всеми подчиненными. Заботьтесь о том, чтобы на вас (как на руководителе) не отражались чьи-то плохие взаимоотношения.
4.  Соотнесите согласованные конечные цели со способностями подчиненных и определите каждому правильное место. Следите за тем, чтобы достижение конечных целей требовало от подчиненных достаточно серьезных усилий. Задачи, с которыми не справились, так же вредны, как и слишком легкие задачи.
5.  Контролируйте достижение результатов.
6.  Следите за психическим и физическим состоянием подчиненных, а также реагируйте немедленно при появлении критических моментов.
7.  Обеспечивайте положительное подкрепление или вызывайте максимальное число реакций удовлетворения.
8.  Избегайте отрицательного подкрепления; не вызывайте реакции недовольства; критикуйте мотивированно.
9.  Стремитесь к достижению конечных целей постепенно, по восходящей линии.
10. Будьте активным руководителем. При этом не занимайтесь опекой подчиненных и не вмешивайтесь в детали.

69. Оценка результатов работы персонала
Оценка результатов работы сотрудников обычно проводится по итогам работы за прошедший год. Она осуществляется непосредственным руководителем в процессе индивидуального общения с каждым работником данного подразделения организации.
При оценке результатов работы каждого сотрудника необходимо:
—  проанализировать показатели его работы за последний год;
—  подчеркнуть и похвалить за сильные стороны и успехи в работе;
—  выявить и разобраться вместе с ним в его слабых сторонах и недоработках;
—  определить задачи на будущее, которые могут включать обучение или повышение квалификации;
—  дать сотруднику возможность высказаться по результатам оценки;
—  выслушать замечания сотрудника относительно условий работы, обсудить любые жалобы или вопросы дисциплины.
В ходе такой оценки результатов работы сотрудника непосредственный руководитель выступает прежде всего как советчик, консультант, пытающийся совместно с подчиненным найти его ошибки, наметить пути их преодоления и продуктивного решения стоящих задач.
Успех оценки обусловливается доброжелательным отношением к аттестуемым сотрудникам, объективным пониманием достоинств и недостатков в их работе, четкостью критериев и показателей данной оценки результатов. Если руководство организации будет регулярно проводить подобную оценку работы персонала, то коллектив почувствует, что руководство следит за качеством их производственной деятельности. Такая практика способствует утверждению в коллективе обстановки требовательности и справедливости, работники знают, что при подведении итогов года каждому будет воздано по его заслугам.
Оценка результатов работы персонала служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.
Административная оценка — повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора.
Информационная оценка. Такая оценка результатов работы нужна для того, чтобы можно было информировать людей об уровне их профессиональной деятельности. При этом работник узнает не только, достаточно ли хорошо он работает, но и что конкретно является его сильными или слабыми сторонами и в каком направлении он может совершенствоваться.
Мотивационная оценка. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, руководство может выразить им благодарность или повысить заработную плату либо должность. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокими результатами работы, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.
Практика оценки руководителями своих сотрудников выгодна всем:
—  сотрудникам она дает возможность личного контакта с руководителем, получения необходимой помощи, защищает от произвола;
—  руководитель получает повод ближе познакомиться с подчиненными, изучить их мнение по тем или иным проблемам;
—  в организации в результате такой практики создается благоприятный морально-психологический климат, формируется резерв сотрудников для повышения в должности, а также происходит оценка самих руководителей.

73. Ни одна задача не будет успешно решена качественно и с минимальными затратами, если люди не будут в этом заинтересованы. Отсюда вытекает еще одна важнейшая функция менеджмента — мотивационная.
Цель мотивации — создать у работника стимулы к труду и побудить его работать с полной отдачей. Поведение людей определяются множеством мотивов. Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится внутри человека, имеет персональный характер, зависит от различных внешних и внутренних по отношению к нему факторов.
В основе внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать определенным образом, лежат их потребности. Согласно теории американского социолога А. Маслоу, все потребности человека можно разделить на пять групп. Иерархия потребностей (по Маслоу) и способы их удовлетворения представлены на рис. 3.3.

Модель Маслоу имеет форму пирамиды, поскольку чем выше уровень потребностей в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотивами поведения. Неудовлетворенные потребности побуждают людей к активным действиям; удовлетворенные же уже не мотивируют их. При этом потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют удовлетворения в первую очередь. Потребности более высокого уровня активнее побуждают человека к действиям после того, как в основном удовлетворены потребности более низкого
уровня.
К физиологическим потребностям относятся те, удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание (питание, жилье, отдых и т.д.). Для этого необходим минимальный уровень заработной платы и приемлемые условия труда.
Потребности в безопасности и уверенности в будущем удовлетворяются с помощью зарплаты, превышающей ее минимальный уровень. Люди в рамках потребностей этого рода оценивают свою работу прежде всего с позиций обеспечения их стабильного существования в настоящее время и на перспективу. Для такого человека важны гарантии работы с оплатой выше прожиточного уровня, пенсионного обеспечения, медицинского
обслуживания.
Без удовлетворения потребностей первого и второго уровней, которые можно считать первичными, невозможна нормальная жизнедеятельность человека.
Потребности в социальных контактах выражаются в том, что человек стремится к участию в совместных действиях, нуждается в дружбе, в поддержке со стороны окружающих, в признании его заслуг, хочет быть членом той или иной общности людей. Для удовлетворения этих потребностей человеку необходимо участие в групповой работе, коллективном творчестве, а также внимание со стороны руководителей, уважение товарищей.
Потребности в самоутверждении отражают стремление людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, быть признанными со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения компетенции, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания. В этом случае важное значение имеют присвоение титулов и званий, признание заслуг человека в публичных выступлениях руководителей, вручение различного рода наград и т.д. Потребности в самовыражении характеризуются стремлением человека к максимальному применению своих знаний, способностей, навыков. Для удовлетворения этих потребностей целесообразно давать человеку трудные, сложные задания, позволяющие ему продемонстрировать и пре-
творить в жизнь свои способности; предоставлять свободу творчества, выбора средств и методов решения поставленных задач.
Задача менеджера — знать людей, наблюдать за ними, чтобы определить, какие активные потребности движут ими.
С мотивацией тесно связано понятие «моральный дух», в котором проявляется отношение человека к работе на предприятии. Такие факторы, как справедливость, признание заслуг, обратная связь, вовлеченность в коллективный процесс, существенно влияют на моральный климат коллектива. Работник, который находится в хорошем моральном состоянии, чаще всего бодро настроен, лоялен и проявляет энтузиазм, а это в итоге определяет результативность деятельности предприятия. Поэтому менеджер, стремящийся улучшить моральный климат, старается найти способы побудить людей работать с энтузиазмом и максимальной отдачей, что чрезвычайно важно для достижения успеха.

88. Контроль — это управленческая функция, задачей которой явля-ется количественная и качественная оценка и учет результатов работы предприятия. Главные инструменты выполнения этой функции — на блюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. При этом контроль должен быть своевременным и простым. Последнее особенно важно для малых предприятий.
Управленческий контроль как один из главных инструментов выработки политики и принятия решений обеспечивает нормально функционирование организации для достижения намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководст-ва. Содержание функции контроля включает: сбор, обработку и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений сравнение их с плановыми показателями; выявление отклонений и ана-лиз их причин; разработку мероприятий по принятию срочных реше-ний, касающихся оперативной деятельности того или иного подразделения организации.
Различают следующие основные виды контроля:
—  предварительный контроль, который осуществляется до фактического начала работ (оценка квалификации персонала, выработка стандартов в отношении материальных ресурсов, составление бюджета и т.п.);
—  текущий контроль проводится в процессе работы. Чаще всего объект контроля — сотрудники, а сам контроль является прерогативой их непосредственного руководителя. Текущий контроль для аппарата управления играет роль обратной связи;
—  заключительный контроль помогает руководству организации предотвратить ошибки в будущем при планировании работ.
В целом информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации труда
сотрудников. Выполняя функцию контроля, т.е. сопоставляя полученные результаты с теми, которых необходимо достигнуть, менеджеры принимают соответствующие меры. Если результаты хуже ожидаемых, то контроль помогает выявить причины отклонений и внести необходимые коррективы.
Контроль непосредственно связан с функцией планирования. Стратегические планы отражают изменения как внутри, так и вне организации, и процесс контроля позволяет менеджерам удостовериться, действует или нет принятая стратегия. Если на предприятии постоянно осуществляется контроль, то ошибки можно заметить на раннем этапе и своевременно принять необходимые меры, позволяющие справиться с проблемой, предотвратив тем самым возможный серьезный ущерб.
Процесс контроля представляет собой замкнутый цикл, состоящий из четырех этапов (рис. 3.4). В целях осуществления эффективного контроля устанавливают стандарты, т.е. критерии оценки работы предприятия. Они должны быть тесно связаны со стратегическими целями, иначе может контролироваться выполнение неверной задачи.
Чтобы контроль был эффективным, т.е. обеспечивал достижение целей организации, он должен соответствовать следующим принципам:
—  стратегической направленности, т.е. контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их;
—  ориентированности на результаты, т.е. контроль должен способствовать достижению поставленных целей и формулированию новых целей, которые обеспечат выживание организации в будущем;
—  своевременности, т.е. необходимости:

1) определить наиболее подходящий временной интервал контроля, учитывающий параметры основного плана, скорость изменений, а также затраты на проведение измерений и распространение полученных результатов, ) обеспечить возможность устранить отклонения прежде, чем они примут серьезные размеры;
—  гибкости, т.е. контроль должен иметь возможность адаптироваться к происходящим изменениям;
—  простоты контроля, что обеспечивает лучшее понимание его целей и инструментов, а значит, и поддержку существующей системы контроля персоналом организации (кроме того, простые методы контроля более экономичны);
—  экономичности, т.е. затраты на осуществление контроля не должны превышать создаваемые им преимущества; его масштабы должны соответствовать потребностям системы управления в аналитической информации;
—  соответствия используемых средств и методов контроля контролируемому виду деятельности (предмету контроля).
Для повышения эффективности контроля и избежания его отрица-тельного влияния на работников специалисты рекомендуют:
—  устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотруд-никами;
—  обсуждать с сотрудниками ожидаемые результаты;
—  устанавливать жесткие, но достижимые стандарты;
—  избегать чрезмерного контроля;
—  вознаграждать за достижение стандартов.
Таким образом, контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Предназначение контроля — это предупреждение возможных отклонений от намеченных планов.

89. Координация — это вид управленческой деятельности по обеспечению бесперебойности и непрерывности процесса управления и взаимосвязи всех управленческих функций. Главная задача координации — достижение согласованности в работе всех звеньев управления путем установления рациональных связей и обмена информацией между ними.
Другими словами, это процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели.
Благодаря функции координации обеспечивается динамизм системы управления, создаются эффективные взаимосвязи управленческих
звеньев и подразделений, осуществляется рациональное маневрирование управленческими ресурсами внутри организации и на рынке. Объектом функции координирования является как управляемая, так и управляющая подсистемы. Координация деятельности аппарата управления призвана обеспечить единство действий всех управленческих звеньев, участников процесса управления для наиболее эффективного воздействия на управленческую ситуацию.
Тем не менее часто возникают трудности в процессе координации, которые выражаются в различиях:
—  в функциональном подходе подразделений, которые могут привести к радикально отличному решению проблемы;
—  в сроках выполнения управленческих работ;
—  в стиле руководства;
—  в системе контроля (что влияет на восприятие подразделений друг другом и может вызывать проблемы в их интеграции);
—  во внешней и внутренней среде управления, которые имеют значение для функционирования организации.
По своему характеру координационная деятельность бывает:
а) превентивная — направленная на предвидение проблем и трудностей;
б) устраняющая — предназначенная для устранения перебоев в системе после того, как они произошли;
в) регулирующая — направленная на сохранение существующей системы производства и управления;
г)  стимулирующая — направленная на улучшение деятельности системы производства и управления организации даже при отсутствии видимых проблем.
Осуществление координации действий в рамках малой фирмы сравнительно несложно, поскольку в малом коллективе все работники на виду, а управление, как правило, осуществляется на уровне непосредственного общения. Сложнее осуществить процесс координации в среднем и тем более в крупном предприятии, однако только четко скоординированная деятельность всех взаимосвязанных звеньев организации позволяет добиваться успеха.

75. Сущность и типы конфликтов
Конфликт (от лат. conflictus — столкновение) — это столкновение противоположно направленных целей, интересов, мнений или взглядов противоборствующих сторон.
Современная точка зрения на конфликт заключается в том, что в организациях даже с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений более эффективным. Следовательно, конфликт может быть функциональным, ведущим к повышению эффективности организации, или дисфункциональным, приводящим к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности принятия решений.
Результат конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляет менеджер. Поэтому нужно знать не только природу, но типы конфликтов. Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт.
1.  Внутриличностный конфликт возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результатов его работы, что может происходить, в частности, из-за нарушения принципа единоначалия; когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Внутриличностный конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.
2.  Межличностный конфликт чаще всего происходит в виде борьбы людей за ограниченные ресурсы, статусы, место в управленческой иерархии, капитал, рабочую силу. Он может проявляться как столкновение между личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями.
3.  Конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и тем самым
удовлетворить свои социальные и материальные потребности. Конфликт может возникнуть, если отдельная личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.
4. Межгрупповые конфликты возникают между группами (формальными и неформальными), а также часто они происходят между линейным и штабным персоналом, между функциональными группами (например, между отделом сбыта и производством по поводу количества производимой продукции).

76. Причины конфликтов
Каковы же причины конфликтов?
1.  Распределение ресурсов. В любых организациях ресурсы ограничены, поэтому руководство должно решать, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к конфликтам.
2.  Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден:                                                                                                   
а) сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению;
б) требовать этого от своего непосредственного руководителя;
в) хвататься за все подряд.
В любом случае конфликтная ситуация налицо. Назревающий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.
3.  Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Конфликты часто возникают из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.
4.  Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае конфликт может возникнуть из-за неподготовленности подчиненного. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. Отсюда одни работники недогружены работой, а другие перегружены, в силу чего появляется конфликтная ситуация.
5.  Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других сотрудников. В результате возникают
«доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.
6.  Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя, также могут привести к конфликту. Особенно остро проявляется этот конфликт в случае, когда руководитель склонен к бюрократическим процедурам.
7.  Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются  люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по
отношению к другим и готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.
8.  Неблагоприятные условия работы. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта.
9.  Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный «разнос» и т.п.
10. Причины конфликтов, связанные с личностными особенностями руководителя:
—  его неподготовленность, неопытность в работе с людьми;
—  недостатки в воспитании (грубость, нечестность и т.д.);
—  недостатки характера (отсутствие чуткости, гибкости и т.п.);
—  неумение, нежелание признать допущенную ошибку;
—  завышенная требовательность;
—  несоответствие стиля руководства уровню развития коллектива;
—  низкий культурный уровень;
—  недостатки в организации собственного труда и работы подчиненных и др.
Руководитель любого ранга наряду с уяснением задач, функций, обстановки обязан изучать людей, призванных выполнять эти задачи, создать объективный образ каждого, чтобы иметь возможность сделать вывод о способностях своих подчиненных и о том, как они могут проявить себя в различных жизненных ситуациях. При этом руководитель должен иметь в виду, что личности в зависимости от склада характера делятся на следующие категории:
а) конфликтный человек, т.е. не могущий жить без конфликтов,— это его хобби. Таких людей принято называть конфликтогенными;
б) человек, конфликтующий лишь при определенных обстоятельствах, который создает конфликтную ситуацию, а сам не принимает участия в ней. Это человек скрытный, иначе ситуативно-конфликтный;
в) человек, недостаточно подготовленный или не имеющий опыта работы,— это, как правило, молодой специалист, выпускник учебного заведения с хорошей теоретической подготовкой, но не владеющий практическими навыками и умениями;
г)  человек, у которого способ достижения цели определяется единственным принципом — «любые средства хороши». Такие люди не останавливаются ни перед чем ради конечного результата.
Последствия конфликта становятся функциональными или дисфункциональными в зависимости от управления ими. Одно из функциональных последствий состоит в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению данной проблемы, что сводит к минимуму возникающие трудности (например, враждебность, несправедливость и т.д.) в осуществлении ее решения, располагает стороны к сотрудничеству. Если не найти эффективный способ управления конфликтом, то это может привести к дисфункциональным последствиям.
Возможные последствия конфликтов, которые мешают достижению целей:                                                                                           
—  приблизительно 80% производственных конфликтов имеют психологическую природу и переходят из производственной сферы в межличностные отношения. На конфликты и переживания по их поводу тратится около 15% рабочего времени, таким образом, снижается производительность труда;
— конфликты ухудшают психологический климат в группах, в них нарушаются сотрудничество и взаимопомощь;
— появляются неудовлетворенность трудом и текучесть кадров;
— возрастает неоправданная конкуренция, наблюдается сокрытие информации;
— формируется представление о другой стороне как о враге.

77, 79, 80. Управление конфликтом
Современный руководитель должен уметь правильно предупредить возникновение конфликтных ситуаций, а также без ущерба для дела успешно разрешить их. Для этого необходимо изучать процесс развития каждого конкретного конфликта, знать его динамику (этапы развития).
Конфликт в своем развитии может проходить следующие этапы:
1) фоновое предконфликтное состояние;
2) развитие конфликта на интеллектуальном уровне;
3) открытое противоборство сторон, характеризующееся бурными эмоциональными реакциями;
4) этап применения санкций, разрешение конфликта;
5) неустойчивое переходное состояние, связанное с переживаниями по поводу применения санкций;
6) устойчивое послеконфликтное состояние.   .
Руководитель должен ориентировочно знать, на каком этапе развития в данный момент находится конфликт. Следует определить количество и степень участия в нем сотрудников, установить повод, причину конфликта и с учетом возможностей каждого участника (или группы) начать управлять им. При этом руководитель должен иметь в виду, что управлять надо не тем, что разъединяет стороны, а тем, что их объединяет, постараться развить эти положения, расширить их. Он должен знать, что для определения метода воздействия необходима соответствующая ситуация, обстановка. Необходимо локализовать эмоции участников конфликта, для чего особое внимание нужно сосредоточить на деле, а не на людях, предусмотреть возможность безболезненной «капитуляции» обеих сторон.
После резкой критики рекомендуется небольшая похвала. Надо найти решение, устраивающее всех, для этого следует воспользоваться нейтральной позицией, дабы не допустить преимущества одной из сторон еще до начала разговора о конфликте. Безусловно, необходимо сразу определить лиц, на которых можно опереться при проведении мероприятий по ликвидации конфликта. Это должны быть члены коллектива, полностью поддерживающие руководителя и пользующиеся непререкаемым авторитетом.
Общие меры социально-психологической профилактики конфликтов:
—  глубокое, всестороннее изучение видов и причин конфликтов и на этой основе стабилизация кадрового состава и работы с ним;
—  создание вновь принятым сотрудникам надлежащих условий для службы и быта;
—  формирование реальной перспективы роста молодых, способных и трудолюбивых сотрудников;
—  привитие сотрудникам наряду с профессиональными знаниями и умениями качеств и навыков культурного поведения в коллективе, обществе, семье;
—  введение нового сотрудника в атмосферу организованности, деловитости, взаимной требовательности и благожелательности;
—  воспитание психологической устойчивости против отрицательного влияния лиц с антиобщественной направленностью;
—  своевременное реагирование на проявление профессиональной деформации;
—  предупреждение психологических срывов в поведении новичка, с тем чтобы никто из ближайшего окружения грубым окриком или понуканием не нарушил у него позитивного отношения к работе;
—  совершенствование организации труда.
Опираясь на рекомендации социальных психологов, необходимо при разрешении конфликтов стараться не обижать людей, беречь их нервную систему от стрессов. Поэтому лица, которым руководитель доверит разбирательство по возникшему конфликту, должны обладать авторитетом и чувством справедливости. Следует способствовать созданию такой психологической атмосферы, при которой участники конфликта убедились бы в его вредности для работы, личных взаимоотношений и добровольно перешли к переговорам. Надо по возможности постараться перевести конфликт из эмоционального русла в интеллектуальное. Это позволит его участникам понять другую сторону и быстрее приведет к его разрешению.                                                                                 
Существует несколько типичных вариантов разрешения конфликтных ситуаций:
1) выработка совместных решений при возникновении конфликтных ситуаций. Он рекомендуется в случае:
— если каждый из подходов слишком важен и не допускает компромиссных вариантов,
—  когда необходимо преодолеть негативные эмоции,
— если представляется важным укрепление сплоченности подчиненных;
2) компромиссный подход к разрешению конфликтной ситуации, когда:
—  приводятся равные аргументы в пользу взаимоисключающих позиций,
— требуется временное урегулирование проблем,
— необходимо принять срочное решение при дефиците времени,
— директивные утверждения своей точки зрения не приводят к успеху;
3) утверждение своей точки зрения в конфликте. Он рекомендуется:
— когда требуются решительные и быстрые меры в случае непредвиденных ситуаций,
— при взаимодействии с подчиненными, предпочитающими директивный (нажимной) стиль руководства;
4) изменение своего мнения в конфликтной ситуации. Он применяется, если:
— предмет разногласия более существен для подчиненных, чем для руководителя, и требуется удовлетворение их притязаний, восстановление обстановки сотрудничества и взаимопонимания,
— наиболее важной задачей является восстановление спокойствия и стабильности,
—  появились более сложные проблемы по сравнению с той, которая рассматривалась в данный период,
—  необходимо признать собственную неправоту;
5) игнорирование конфликта. Он считается целесообразным в том случае, когда:
— источник разногласий несуществен,
—  подчиненные сами могут успешно его уладить,
— необходимо время для его разрешения,
— предмет конфликта уводит в сторону от других, более важных служебных задач,
—  в процессе решения конфликта усугубляется обстановка отчужденности, непримиримости.
В обобщенном виде алгоритм деятельности руководителя в конфликтной ситуации можно представить в виде следующей последовательности (рис. 11.1 на с. 160).
Таким образом, конфликтологическая грамотность руководителя — важное условие его профессиональной деятельности. Профилактика конфликтов и их конструктивное разрешение не только способствуют формированию здорового морально-психологического климата в коллективе, но и обеспечивают эффективное достижение производственных целей.

0

6

80.

78. Управление стрессами
Стресс (от англ. stress — туго натянуть) — это состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий.
Стресс — довольно часто встречающееся явление (повышенная раздражительность или бессонница перед ответственным событием и т.п.). Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Однако чрезмерный стресс создает проблемы как для отдельных членов производственного коллектива, так и для организации в целом. В этой связи важно научиться различать допустимую степень стресса и слишком большой стресс. Нулевой стресс невозможен. В общем смысле стресс можно определить как ситуацию, когда требования, предъявляемые к трудовой деятельности, превышают способности персонала.
Стресс может оказывать на персонал как положительное, мобилизующее влияние, так и отрицательное (дистресс), вплоть до полной дезорганизации его деятельности. Поэтому оптимизация организационного поведения в менеджменте должна предусматривать не только комплекс мер, предупреждающих причины возникновения стресса, но и действия,

приводящие к периодическому проявлению стрессовых ситуаций слабой интенсивности.
Выделяют две группы факторов, вызывающих стресс (рис. 11.2).

Организационные факторы. Широко распространенной причиной стресса в организациях является перегрузка, т.е. работнику поручено непомерное количество заданий. В этом случае возникает беспокойство, чувство безнадежности и материальных потерь.
Конфликт ролей возникает, когда работнику предъявляют противоречивые требования, т.е. бывают ситуации, когда работник, с одной стороны, хочет быть принят группой, а с другой — соблюдать требования руководства. В результате возникают беспокойство и напряжение.
Неопределенность ролей возникает тогда, когда работник не знает четко, что от него требует менеджер или по какой системе оценивают его действия. Подобная неопределенность в работе, да еще страх перед возможным наказанием вызывают у подчиненного неминуемый стресс.
Неинтересная работа также может являться фактором стресса. Люди же, имеющие более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям.
Плохие условия работы — температура, освещение, шум и т.п. — вполне могут стать причиной стресса, так как люди в дискомфортных условиях быстро устают.
Прочими организационными факторами стресса являются повышенная ответственность работника при отсутствии соответствующих прав и полномочий, плохое качество информационного обеспечения трудо-
вой деятельности, несовместимость личностных качеств индивидуума и характера работы и др.
Личностные факторы. Каждый индивид участвует во многих видах деятельности, не связанных с организацией. Эти частные события также могут быть потенциальной причиной стресса и могут привести к пониженным результатам труда. Наибольшее влияния оказывают смерть близкого человека, развод, болезнь или телесное повреждение, сексуальные заболевания и т.п.
Однако следует отметить, что и положительные жизненные события могут иногда вызвать такой же или даже больший стресс, как и отрицательные (например, свадьба, повышение по службе, выигрыш в лотерею и т.п.).
Чтобы управлять людьми, при этом достигая высокой производительности труда и низкого уровня стресса, менеджеру необходимо:
1) объективно оценивать способности, потребности и склонности работников и пытаться выбрать для них соответствующий объем и тип работы;
2) разрешать работникам отказываться от выполнения какого-либо задания, когда у них есть для этого достаточные основания. Если нужно, чтобы они выполнили именно данное задание, объясните, почему это нужно, и установите приоритеты в их работе;
3) четко определять конкретные параметры полномочий, ответственности и производственных требований, применять двустороннюю коммуникацию;
4) использовать стиль лидерства, соответствующий данной ситуации;
5) обеспечивать надлежащее вознаграждение за эффективную работу;
6) выступать в роли наставника по отношению к подчиненным, развивать их способности и обсуждать с ними сложные вопросы.

86, 87. Важнейшим рычагом экономического управления является ценообразование. Цена должна отражать общественно необходимые затраты на производство и реализацию продукции, соответствовать ее потребительским свойствам и качеству, учитывать спрос и предложение на товары и услуги. Раньше ценообразование находилось в ведении государства в лице вышестоящего органа управления. Часть прав ценообразования и сегодня остается за государством, и это понятно, ведь оно распоряжается средствами производства. Новым же является то, что предприятие приобретает в вопросах ценообразования свое слово. Ему предоставляется право под контролем государства устанавливать цены по договоренности с потребителем (так называемые договорные цены) на ряд основных видов продукции, а в некоторых случаях делать это самостоятельно.
Особое значение в условиях рыночной экономики приобретает ценообразование для вновь образуемых малых предприятий, основанных на общественной и частной собственности. В отличие от единой стабильной государственной системы цен, построенной на традиционном затратном принципе, здесь в силу вступает рыночный механизм ценообразования, основанный на учете спроса и предложения на товары или услуги, свободной конкуренции и на других факторах, характерных для товарного производства.
Цены на выпускаемую продукцию непосредственно влияют на размеры прибыли и дохода предприятия. Руководитель должен заботиться о том, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому в цехах, на участках, в бригадах в условиях хозяйственного расчета необходимо применять четкую систему материального стимулирования за изыскание резервов по снижению себестоимости продукции и реальные результаты в этом направлении. За экономию сырья, материалов и других ресурсов может быть направлено на премирование до 50% суммы экономии, полученной коллективом.                                                                          ;
Благополучие предприятия зависит от состояния его финансов. Финансы нужны предприятию для его производственного и социального
развития. Деньги дают предприятию возможность заработать еще больше денег, т.е. получить прибыль (доход). Именно получение прибыли позволяет судить о том, нужную ли для общества работу делает данный завод или фабрика, эффективно и экономно ли производство. Чтобы обеспечить себе прибыль, предприятие, не ожидая указания сверху, само должно повышать качество продукции и услуг, снижать их себестоимость, наращивать производительность труда, совершенствовать оборудование и приемы работы. Финансовая самостоятельность предприятия, иначе говоря самофинансирование, предусматривает не только права руководителя, но и высокую финансовую ответственность его перед трудовым коллективом и государством.
Необходимо обеспечить также своевременные денежные выплаты поставщикам, подрядчикам и другим партнерам.
Вместе с тем финансовая самостоятельность означает и то, что возмещение убытков, причиненных предприятием государству и другим организациям, придется теперь выплачивать исключительно за собственный счет — из дохода трудового коллектива.

86.
Для того чтобы строить финансовые, денежные отношения, предприятию нужно прежде всего эти деньги иметь. Источником денежных средств является доход предприятия от реализации товаров и услуг. Однако этого дохода, особенно в начале деятельности предприятия, может оказаться недостаточно для того, чтобы развивать производство, ускорять научно-технический прогресс. В этих случаях приходится брать деньги взаймы — получать кредит.
В условиях коммерческого расчета и самофинансирования кредит начинает реализовывать свои возможности — на кредитные деньги можно многое сделать, не ожидая появления своих средств. Но, для того чтобы кредит стал действенным рычагом экономического управления, он должен обрести свои главные качества: обеспеченность (выдача под залог имущества предприятия или его гаранта), целевой характер, срочность (давать не навсегда, а на время), возвратность (использовал — верни), платность (процент под ссуду). Кредитование дает возможность оказывать помощь предприятиям, помогая им становиться на ноги, экономическим путем направлять их деятельность в нужное русло, стимулировать выпуск тех видов продукции, оказания тех услуг, которые сегодня нужны стране и ее населению.

85. Особенности современного менеджмента
Современная система взглядов на управление сформировалась под воздействием объективных изменений в мировом общественном развитии. Первая половина XX в. для многих стран мира была периодом индустриального развития общественного производства, начало которому положила промышленная революция предыдущего столетия. Во второй половине XX в. страны-лидеры (занимающие первые места по уровню производительности труда) констатировали начало перехода к эре постиндустриального развития, для которой характерны принципиально новые черты и закономерности.
Во-первых, коренным образом изменилась роль человека в производстве. Прежде он воспринимался лишь как один из его факторов, наряду с машинами и оборудованием; сегодня же человек превратился в основной стратегический ресурс организации. Люди теперь рассматриваются не как винтики, а как главное достояние компании в конкурентной борьбе и как источник прибыли. Это обусловлено их способностью к творчеству, которая сейчас становится решающим условием успеха любой деятельности.
Сегодня затраты, связанные с персоналом, представляются уже не досадными расходами, а инвестициями в «человеческий капитал». Их
объектами являются организация медицинского обслуживания, отдыха, занятий спортом; создание условий творчества; развитие личных способностей и т.п. Наступает эра человеческого измерения экономики.
Во-вторых, производство все в большей мере ориентируется не на удовлетворение массовых потребностей, а на специализированные запросы потребителей, т.е. на небольшие по емкости рынки. Это привело к невиданному росту предпринимательских структур, образованию большого числа малых и средних предприятий, усложнению всей системы связей между организациями, к высокой значимости таких критериев жизнеспособности бизнеса, как гибкость, динамичность и адаптивность к требованиям внешней среды.
В-третьих, во второй половине XX в. сформировалась концепция социальной ответственности менеджмента перед обществом, которая эеализуется путем привнесения общественной пользы через прибыль и участие в решении широкого спектра социальных проблем.
В результате в 80-х гг. XX в. проявилась ограниченность традиционного рационального менеджмента, считавшего фирму закрытой системой с заданными стабильными целями, глубокой специализацией, централизацией управления, ориентацией на упорядоченность и четкую эегламентированность деятельности, а также обеспечение ее устойчивости с помощью методов жесткого планирования, администрирования, контроля и т.п. Это потребовало смены управленческой парадигмы (греч. paradeigma — пример, образец), т.е. базовой концептуальной модели, объединяющей целостный комплекс идей, принципов, подходов к осуществлению управленческой деятельности, принятой в качестве образца для определенного периода.
Суть перехода к новой парадигме, основывающейся на системном и ситуационном подходе к управлению, состоит в основном в следующем.
Во-первых, фирма рассматривается как открытая система, главные предпосылки успеха которой находятся в ее окружении. В связи с этим первостепенной задачей менеджмента является адекватное реагирование на различные внешние события. Успех такого реагирования обеспечивается на основе:
—  ориентировки на предвидение в деле принятия решений;
—  интеграции всех функций и сторон деятельности фирмы;
—  учета интересов собственников, деловых партнеров, персонала, управленцев, местных властей.
Во-вторых, главное внимание уделяется человеческим ресурсам: их творчеству, предприимчивости, максимальной автономии работника, что позволяет организации обеспечивать гибкость и адаптивность.
В-третьих, другим становится подход к разработке и реализации управленческих решений. Ориентация на прошлый опыт и традиции —
единовластие, конформизм, слепая исполнительность, неприятие риска — постепенно сменяется устремленностью в будущее; поощрением творчества, в том числе и коллективного; допущением разумного риска.
В-четвертых, ориентация менеджеров на обеспечение точности и бесперебойности технологических и хозяйственных процессов сменилась нацеленностью на достижение конкретного результата, необходимого потребителю (повышение качества, экономия расходов, снижение цен). Иными словами, произошел переход от производственного к маркетинговому подходу в сфере управления.
Организации все чаще обращаются к методам стратегического планирования и управления, рассматривая внезапные и резкие изменения во внешней среде, технологиях, в конкуренции и рынках как реальность современной экономической жизни, требующей новых приемов менеджмента. Соответственно меняются и структуры управления, в которых предпочтение отдается децентрализации; организационные механизмы больше приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений, чем к контролю уже принятых; маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность в их расходовании.
Глобальный и крутой поворот в истории развития нашей страны от социалистического хозяйства к экономике рыночно-предприниматель-ского типа вызвал также необходимость разработки новой парадигмы управления.
Старая и новая система взглядов на управление предприятиями и организациями Российской Федерации
Старая (сформировавшаяся в дореформенный период) Новая (период перехода на рыночные рельсы хозяйствования)
1. Централизация управления единым народно-хозяйственным комплексом 1. Децентрализация на базе сочетания рыночного и государственного регулирования социально-экономических процессов
2. Моноцентрическая система хозяйствования 2. Переход к полицентрической системе хозяйствования
3. Прямое государственное управление предприятиями 3. Управление предприятиями государственного сектора на основе сочетания рыночных и административных методов
4. Ограниченная хозяйственная самостоятельность предприятий, жесткая система распределения и связей между ними 4. Самоуправление организаций негосударственного сектора как открытых, социально ориентированных систем
Децентрализация системы управления, проводимая в процессе реформирования, не предполагает полного отказа от государственного регулирования социально-экономических процессов, протекающих на уровне организаций и предприятий. Необходимость такого подхода вызывается тем, что движение к рынку — это сложный процесс, непременным и активным участником которого должно быть государство. Известно, что рынок не способен решить многие проблемы, связанные с нуждам! i всего общества, социальным единством страны, проведением фундаментальных научных исследований, долгосрочных программ и т.д.
Роль государства состоит в том, что оно должно устанавливать и охранять общие правила функционирования рынка, используя такие формы вмешательства, как законодательство (в том числе антимонопольное), государственные заказы, лицензирование экспорта и импорта, установление кредитных ставок, различные формы стимулирования и контроля рационального использования природных ресурсов и т.д.
Переход к полицентрической системе хозяйствования должен обеспечить значительное повышение роли самоуправления на всех уровнях. В условиях Российской Федерации центры хозяйствования все больше' перемещаются на уровень регионов, экономическая самостоятельность которых должна расти. С одной стороны, это приводит к увеличению количества и сложности задач, решаемых в регионах, с другой — существенно упрощает систему управления народным хозяйством в целом, снижает энтропию (элемент случайности) и способствует росту управляемости экономики России.
Важным положением новой парадигмы является установка на сочетание рыночных и административных методов управления предприятиями государственного сектора. Государственный сектор экономики будет сокращаться за счет расширения сферы рыночного предпринимательства и приватизации. Однако на его долю будет приходиться существенная часть внутреннего валового продукта страны, а значение крупных и сверхкрупных предприятий для экономики вряд ли уменьшится. Но управление этими предприятиями должно базироваться на комбинации методов, носящих рыночный и административный характер. Преобладание той или иной группы методов зависит от статуса предприятий в экономической системе страны.
Концепция управления организациями негосударственного сектора как открытыми, социально ориентированными системами означает поворот к рынку и потребителю. Каждая организация, функционирующая i Ч) ы ночной среде, должна самостоятельно решать вопросы не только внут-ренней организации, но и всей совокупности связей с внешней средой. Ч.фкетинговые исследования, расширение внешнеэкономических
связей, привлечение иностранного капитала, налаживание коммуникаций — это далеко не полный перечень тех задач, которые раньше были за пределами компетенции организаций, а теперь стоят в ряду важнейших. Социальная ориентация организации означает, что наряду с экономической функцией она выполняет и социальную роль. Последняя может рассматриваться в двух аспектах: 1) с точки зрения ориентации на потребителя и его запросы, т.е. удовлетворения потребностей общества в товарах и услугах, производимых предприятием; 2) с позиций решения важнейших социальных проблем трудовых коллективов и среды обитания организации.

90. Виды и формы делового общения
Деловое общение можно условно разделить на прямое (непосредственный контакт) и косвенное (между партнерами существует пространственно-временная дистанция). Прямое деловое общение обладает большей результативностью, силой эмоционального воздействия и внушения, чем косвенное.
Различают также два вида делового общения: вербальное и невербальное. Вербальное общение (от лат. verbalis — словесный) осуществляется с помощью слов. При невербальном общении средством передачи информации являются позы, жесты, мимика, интонации, взгляды, территориальное расположение и пр.
Поскольку наибольший удельный вес в общении занимают вербальные коммуникации, умение говорить является важной составной частью авторитета менеджера и эффективности достижения целей организации. Сотрудники теряют уважение к косноязычному руководителю, но проникаются уважением к тому, кто манипулирует словами с необычайной легкостью. Требования, которым должна удовлетворять речь руководителя, многообразны. Здесь важны простота и доходчивость, художественная выразительность и эмоциональность, интонация, дикция и т.п. Чтобы побудить своего собеседника к деловому разговору, существует немало способов, один из которых представлен в табл. 13.1.
    Оптимизация вербального общения
Формулировки, которых следует избегать Желательные формулировки
«Я бы хотел...» «Вы хотите...»
«Мне представляется интересным...» «Ваша проблема заключается в том, что...»
«Я пришел к такому выводу...» «Вам будет интересно узнать...»
«Хотя вам это и известно...» «Конечно, вам уже известно...»
«Вы, конечно, об этом еще не знаете...» «Как вы уже знаете...»
«Все же вы должны признать...» «Не думаете ли вы, что...»
«Я считаю...» «Вы не находите, что...»
«Сейчас я вам докажу это...» «Сейчас вы сможете убедиться в этом...»
Деловое общение реализуется в следующих основных формах: деловая беседа; деловые переговоры; спор, дискуссия, полемика; деловое совещание; публичное выступление; телефонные разговоры; деловая переписка.
Деловая беседа — передача или обмен информацией и мнениями по определенным вопросам или проблемам. По итогам деловых бесед принятие решений, заключение сделок необязательно. Деловая беседа выполняет ряд функций, в том числе: взаимное общение работников из одной деловой сферы; совместный поиск, выдвижение и оперативная разработка рабочих идей и замыслов; контроль и координирование уже начатых деловых мероприятий; стимулирование деловой активности и пр. Деловая беседа может предварять переговоры или быть элементом переговорного процесса.
Деловые переговоры — основное средство согласованного принятия решений в процессе общения заинтересованных сторон. Деловые переговоры всегда имеют конкретную цель и направлены на заключение соглашений, сделок, контрактов.
Спор - столкновение мнений, разногласия по какому-либо вопросу, борьба, при которой каждая из сторон отстаивает свою точку зрения. Спор реализуется в форме диспута, полемики, дискуссии и пр.
Деловое совещание — способ открытого коллективного обсуждения проблем группой специалистов.
Публичное выступление — передача одним выступающим различного уровня информации широкой аудитории с соблюдением правил и принципов построения речи и ораторского искусства.
Деловая переписка — обобщенное название различных по содержанию документов, выделяемых в связи с особым способом передачи текс-
та. Письма, исходящие из вышестоящих организаций, содержат, как правило, указания, уведомления, напоминания, разъяснения, запросы. Подведомственные организации направляют вышестоящим сообщения, запросы. Организации обмениваются письмами, содержащими просьбы, предложения, подтверждения, извещения, сообщения и пр. Переписка как вид делового общения делится на собственно деловую и частно-официальную. Деловое письмо — это корреспонденция, направленная от имени одной организации на имя другой. Она может быть адресована коллективу или одному человеку, выступающему в качестве юридического лица. К такой корреспонденции относятся коммерческие, дипломатические и другие письма. Частным официальным письмом является деловое послание, которое адресуется от имени частного лица организации другому частному лицу. Деловая переписка сохраняет и в настоящее время ряд этических и этикетных норм и правил, которые очеловечивают ее, ограничивая ее канцелярский характер.
В деловом общении, особенно во взаимодействии руководителей и подчиненных, используются такие методы воздействия, как поощрение, критика, наказание. Основные этические требования к поощрениям—их заслуженность и соразмерность качеству и эффективности трудовой деятельности. Критика является наиболее распространенной формой выражения неудовлетворенности деятельностью подчиненных или коллег по работе. Критика должна быть объективной (т.е. вызываться негативным поступком, неумелой и недобросовестной работой) и конструктивной, вселять в работника уверенность в его способностях, мобилизовывать его на лучшую работу. Наказание может быть осуществлено в виде выговора, штрафа, понижения в должности, увольнения. Основное требование к наказаниям — их неотвратимость за систематические и осознанно допускаемые недостатки.
Для улучшения делового общения руководителя с подчиненными можно использовать следующие рекомендации:
—  сочетайте требовательность к подчиненным с уважением их личного достоинства и заботой о них;
—  старайтесь найти в подчиненном хорошие, положительные качества и опирайтесь на них; не следует специально выискивать в нем недостатки, а тем более постоянно говорить о них;
—  запомните имена и фамилии тех людей, с которыми общаетесь;
— дайте собеседнику возможность говорить больше; умейте слушать внимательно, не перебивая;
—  вместо того чтобы обвинять человека, попытайтесь понять, почему он поступил так, а не иначе;
—  уважайте достоинство личности в большом и малом;
—  если вы не правы, смело признавайтесь в этом; помните, что признание своих ошибок поднимает человека на голову выше;
—  будьте скромным, избегайте самовосхваления;
—  относитесь с пониманием к идеям, делам и пожеланиям других;
—  не уничтожайте человека за допущенные ошибки, авансируйте исправление, оберегайте его репутацию;
—  стремитесь действовать с помощью одобрений, похвалы, поощрений, не прибегайте к излишним наказаниям, ненужной критике, порицаниям;
—  помните, что всякое замечание воспринимается легче, если оно следует за похвалой.

0